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如何创建一个优秀的团队


如何创建一个优秀的团队
一个优秀的团队往往决定了,[它所追求的发展前途。 其实创建一个优秀的工作团队的关键不是市场上有没有足够的 人才供我们挑选? 而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。 无论是经验论、学历论、形象论者的管理者,都希望团队中的每一个 都是精英分子, 拿过来都能独挡一面。 这种出发点当然是在情理之中, 无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎,工作成绩你追

我赶,这样业 绩就会蒸蒸日上。但是,无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家, 谁都没有这么样的团队。些这不仅是不可能的,也是没必要的。就象 我们的手指,我们没必要五个一般长,即使一般长了,反而会不如现 在方便和灵活了。这个道理也许不难理解,团队建设也要讲究相辅相 成互相配合。 问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢? 我们就拿一个最基本的 9 人的工作团队为例来分析如何利用 12321 法则组建一个优秀的工作团队。简单说 12321 就是:一个领 头人,两个精英,三个中流,两个培养,一个机动。 人,两个精英,三个中流,两个培养,一个机动。 “1”——这个一是必不可少的,就是一个领头人。一个销售团队首 先是一个管理团队,没有一个合格的团队管理者,是不可能有良好业 绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是:一头狮子带 领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白,可 是在挑选这个领头人的时候,不同的管理者对其要求就千差万别,这
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就是有些经销商和企业在两年内更换 5、6 个项目操盘者的原因。其 实对一个工作实战管理者来说,最基本的素质就是:了解工作的具体 操作的过程。最重要的素质就是:做言起行的执行力。针对不同岗位 的附加素质大概如下:最基础的行业用工作主管要能够身体力行,起 早贪黑: 多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训 能力;企业部们主管则还要具备一定的工作统筹策划能力;主管则要 具有对工作形式的条理分析和指导能力。 许多企业主喜欢聘用有业内 知名企业经历的管理者,这无可厚非,但决不能脱离企业的工作模式 的异同。因为不同的工作模式决定了其基础素质,即对工作具体操作 过程的认识。 “2”——就是两个精英,这是团队业绩的保证。基本上一个工作团 队的业绩分配遵循二八原理,即 20%的精英产生 80%的业绩。工作 中精英分子往往具有共同的特点,那就是积极主动,善于寻找方法的 人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比 较强调经验的重要性,这是一个很大的误区。对于最一线的工作队伍 而言,领头人本身可能就是一个工作精英。如上面提到的工作主管和 渠道经理。 这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和工作操纵双重 功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任 (村长)一职,他们是村子的领导,往往也是村中的致富能手。管理 者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手,其实大可不必。 如果个个都是精英, 首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。 另外,

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在员工奖励和提拔上难以公正,造成人心浮动。过大的内部竞争压力 也会迫使一部分人离开,结果还是只能留下一两个精英分子。 “3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱,而是业绩和能力 等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工,认为他们存在 没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能 都是一些经验丰富的员工,但他们由于目标不明确或缺少正确的激 励,没有充分的发挥出自己的特长,但偶尔能够解决一些棘手问题出 现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化,使他们 借助其他方式获得重视,如更多的后勤工作,积极向管理者反映员工 思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上,企 业所得虽不明显,但企业若要长期发展,他们的总体贡献是精英分子 所无法达到的。这些人因为被企业注视不足,员工横向发展力量得以 加强,任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓 延。业绩的突破在精英,稳定的发展在中流。 “1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制,但末位淘汰 的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者,往往是对管 理者决定执行不力者,或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪 者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者,有时可能是团 队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在,但是如 果团队需要刺激员工的工作业绩上一个档次, 或者团队转型决定没有 得到员工贯彻,这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队

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进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声,刺激其他团队成员坚决 贯彻决定。 12321 法则是基于一个简单的 9 人团队的分析法则, 实际团队组 建时可能不足 9 人或大于 9 人,但 12321 法则同样适用这些团队的 组建。人人精英是管理者的误区,不可能也不需要组建这样的团队。 只要按 12321 法则组建销售团队,管理者就不会因为人才难觅而头 痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得 到加强。更重要的是只要营销方法得当,业绩上量是没什么问题的。
如何能管理自己的小团队

1你要定位你们是一个团队,并把这个观念带给你团队的人 2明确团队的目标, 3激励团队向你的共同目标前进 4奖惩分明,特别自己要以身作则 5多赞美你的下属 6真心的去关心你的下属 管理一个团队, 无论多小, 这个管理者都必须具备以下的素质和能力: 坚定的意志和顽强的作风;明确的目标;以满足团队成员之需要为己 任,同时自己是业务的高手。 领导者的能力。美猴王认为:一个领导者需要十种能力。即: (1)获取信息能力;(2)思维能力;(3)综合分析能力;(4)创造能力;(5) 指挥能力;(6)组织能力;(7)协调能力;(8)灵活应变能力;(9)人际交
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往能力;(10)自制力。管理技巧即: 一、懂得做人 品德高尚是成功之本。会做人,别人喜欢你,愿意和你合作,才容易 成事。怎么让别人喜欢你呢?真诚地欣赏他人的优点,对人诚实、正 直、公正、和善和宽容,对他人的生活和工作表示深切的关心。在人 际交往中,奉行“己所不欲,勿施于人”的原则,不以自我为核心,能 设身处地为别人着想。 二、充满热忱 热忱有时候比领导者的才能重要,若二者兼具,则更完美。产生持久 的热忱方法之一是定出一个目标,努力工作实现这个目标,而达到目 标之后,再定出下一个目标,再去努力达到,这样做可以提供兴奋和 挑战,维持热忱于不坠。 三、终生学习 领导者只有不断地学习才会把企业做得更好, 衡量企业成功的尺度是 创新能力,而创新来源于不断的学习,不学习不读书就没有新思想, 也就不会有新策略和正确的决策。领导能力、决策能力是学来的。 四、有效沟通 领导者与被领导者之间的有效沟通,是管理艺术的精髓。比较完美的 企业领导者习惯用约 70%的时间与他人沟通,剩下 30%左右的时间 用于分析问题和处理相关事务。 他们通过广泛的沟通使员工成为公司 事务的全面参与者。 五、赢得拥戴
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企业领导人的梦想不管如何伟大,假如没有拥戴者的认同与支持,梦 想只是梦想。假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话,那就是感受 他人目的的能力。从某种意义上说,领导人好比是在高举一面镜子, 将拥戴者心中最渴望的事,反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来 的图像时,他们会认出来并立刻受到吸引。 六、勇于自制 具有高度的自制力是一种难得的美德, 自制力是指引行动方向的平衡 器,正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮 助你的行动,而不会破坏你的行动。在管理活动实践中,一个有能力 管好别人的人不一定是一个好的领导者, 只有那些有能力管好自己的 人才能成功。朋友仅共参考。

新人如何受青睐 应制定长远目标 经过层层闯关, 终于进了心仪已久的单位。 如何得到老板的青睐, 如何快速地和团队融为一体,很多职场新人由于经验不足,表现出无 所适从。为此,职场新人不妨在以下几个方面做些努力。 遵守规章制度 任何企业都有它的一套切实可行的管理制度。 这不同于学校,从某种程度上它带有强制性,也不管你喜欢还是 不喜欢。作为新人,遵守制度是起码的职业道德。入业后,应该首先
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学习员工守则,熟悉企业文化。以便在制度规定的范围内行使自己的 职责,发挥所能。 学会与人共事 作为职场新人,即使你的专业功底再强,但经验显然不足。要使 自己能在岗位上“脱颖而出”,离不开同事的帮衬和扶持。对“前 辈”取恭谦之态乃为上策。尽量地不介入人事关系中的是非漩涡,保 持中立。 上班不做“私事” 很多新人无拘无束惯了,以为既然定了岗,就可以高枕无忧,尤 其是在完成了手上的工作后,利用上班的时间做些“私事”。如看一 些与业务无关的书刊,与旧友煲电话,或在网上聊天。这些都是妨碍 你进步的大忌。 多为企业考虑 一个忠于职守的员工做事应多为企业考虑,大到出差,小到复印 资料,在保证完成好本职工作的前提下,应该本着高效节约的原则, 能省则省,一个处处为企业考虑的人任何老板都会喜欢。 制定长远目标

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好高骛远,不切实际的想法是不可取的。工作不久,这山望见那 山高,给老板提些不合理的要求,或者干脆辞职走人相要挟,这肯定 会招致老板的反感。应该制定好自己的发展规划,一步一步地去实现 自己的人生目标。 稳定工作心态 既来之,则安之。光讲索取,不讲奉献,朝三暮四,做事总是一 副心不在焉的样子,这样的员工谁会喜欢?稳定好自己的情绪和心 态,踏实地做好手上的工作,这才是立业之本。说到底,天下没有那 么好端的饭碗。与其东奔西跳,还不如就地成才,开花结果。 制订学习计划的重要性:
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凡事预则立,不预则废。做什么事有了计划就容易取得好的结 果,反之则不然。有没有学习计划对你的学习效果有着深刻的 影响。

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防止被动和无目的学习。毫无计划的学习是散漫疏懒,松松垮 垮的。很容易被外界的事物所影响。

制定学习计划的作用:
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计划是实现目标的蓝图。 目标不是什么花瓶, 你需要制定计划, 脚踏实地、 有步骤地去实现它。 通过计划合理安排时间和任务, 使自己达到目标,也使自己明确每一个任务的目的。

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促使自己实行计划。学习生活是千变万化的,它总是在引诱你 去偷懒。制定学习计划,可以促使你按照计划实行任务,排除 困难和干扰。

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实行计划是意志力的体现。 坚持实行计划可以磨练你的意志力, 而意志力经过磨练,你的学习收获又会更一步提升。这些进步 只会能使你更有自信心,取得更好的成功。

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有利于学习习惯的形成。按照计划行事,能使自己的学习生活 节奏分明。从而,该学习时能安心学习,玩的时候能开心地玩。 久而久之,所有这些都会形成自觉行动,成为好的学习习惯。

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提高学习效率,减少时间浪费。合理的计划安排使你更有效的 利用时间。你会知道多玩一个小时就会有哪项任务不会完成, 这会给你带来多大的影响。有了计划,每一步行动都很明确, 也不要总是花费心思考虑等下该学什么。

怎么制定学习计划:
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计划要考虑全面

学习计划不是除了学习,还是学习。学习有时,休憩有时,娱乐也有 时,所有这些都要考虑到计划中。计划要兼顾多个方面,学习时不能 废寝忘食,这对身体不好,这样的计划也是不科学的。
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长远计划和短期安排

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在一个比较长的时间内,比分说一个学期或一个学年,你应当有个大 致计划。因为实际中学习生活变化很多,又往往无法预测,所有这个 长远的计划不需要很具体。但是你应该对必须要做的事情心中有数。 而更近一点,比如下一个星期的学习计划,就应该尽量具体些,把较 大的任务分配到每周、每天去完成,使长远计划中的任务逐步得到解 决。 有长远计划,却没有短期安排,目标是很难达到的。所以两者缺一不 可,长远计划是明确学习目标和进行大致安排;而短期安排则是具体 的行动计划。
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安排好常规学习时间和自由学习时间

常规学习时间指按学校规定的学习时间, 主要用来完成老师布置的学 习任务,消化当天所学的知识。而自由学习时间指除常规学习时间外 的归自己支配的时间,你可以用来弥补自己学习中欠缺的、或者提高 自己对某一学科的优势和特长、或者深入钻研一件有意义的事情。 自由学习时间的安排是制定学习计划的重点。 抓住了和合理利用的自 由学习时间,对自己的学习和成长都会有极大的好处。所以我们应该 提高常规学习时间的效率,增加和正确利用自由学习时间,掌握自己 的学习主动权。
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对重点突出学习

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学习时间是有限的,你的精力也是有限的,所以学习要有重点。在这 里,重点一是指你学习中的弱科,二是指知识体系中的重点内容。只 有抓住重点,兼顾一般才能取得更好的学习效率。
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从实际出发来制定计划

制定计划,不要脱离学习实际,要符合自己现在的学习压力和水平。 有些同学制定计划时,满腔热情,计划得非常完美,可执行起来却寸 步难行。 这便是因为目标定得太高, 计划定得太死, 脱离实际的缘故。 虽然这么说要从实际出发, 可你未必明白怎么样是实际?实际可以分 成三个方面: 1. 知识能力的实际:每个阶段,计划学习多少知识?培养哪些能 力? 2. 时间的实际:常规学习时间和自由支配时间分别有多少? 3. 教学进度的实际:掌握老师教学进度,妥善安排常规学习时间 和自由支配时间,以免自己的计划受到“冲击”。
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注意效果,及时调整

每一个计划执行结束或执行到一个阶段,就应当回顾一下效果如何。 如果效果不好,就应该找找原因,进行必要的调整。 这里是一份简单的回顾列表:

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1. 是否完成了计划中的学习任务? 2. 是不是按照计划去执行任务的? 3. 学习效果如何? 4. 如果有任务没有完成,那是什么原因?(安排过紧、太松?) 回顾之后,要记得补上缺漏,重新修订计划。你也可以通过日记来记 录一天的学习计划进度,便于改进和回顾。
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计划要留有余地

制订计划不要太满、太死、太紧,要留出机动时间,使计划有一定的 机动性。毕竟现实不会完美地跟者计划走,给计划留有一定的余地, 这样完成计划的可能性就增加了。
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脑体结合,文理交替

学习对脑力消化非常大, 所以不要长时间学习, 要适当加入休息时间。 而且在安排学习计划是,不要长时间地从事单一活动。学习和锻炼可 以交替安排,因为锻炼时运动中枢兴奋,而其他区域的脑细胞就得到 了休息。 比方说: 学习了两三个小说, 就去锻炼一会儿, 再回来学习。 安排科目学习时,也要文理交替安排,相近的学习内容不要集中在一 起学习。
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提高学习时间的利用率

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早晨或晚上,或一天学习的开头和结尾的时间,可以安排着重记忆的 科目,如外语。心情比较愉快,注意力比较集中,时间较完整时,可 以安排比较枯燥,或自己不太喜欢的科目:零星的、注意力不易集中 的时间,可以安排做习题和自己最感兴趣的学科。这样可以提高时间 利用率。 一个企业必须首先确定自己在未来某一特定时间内所要 达到的目 标,然后才能考虑如何进行计划并制定策略使自己的目标变为现实。

一、目标概述

(一)企业目标与计划的关系 企业目标是企业的一切生产经营活动 的阶段目的或最终 目的。"金字 塔"的顶尖是一个企业的任务,也就 是企业的总目 标。总目标直接基于所选定的任务。接下来,战略计 划 、分段目 标和行动计划又由总目标引出。战略计划一般都是由组 织内的高 级管理层制定。 分阶段目标则 是在总目标和战略计划的结 构内所 要达到的更为详细、更加具体的目标。行动计划可以是与分 阶段 目标 ,或者总目标相关联,也可以是同时与两者相关联。

(二)目标内容

一个企业往往有许多目标。有的可能是关系经济方面的, 有的可 能是涉及社会、环境或政治方面的 。一般来说,管理成功 的企业应
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包括下列目标: (1)市场方面目标; (2)技术改进与发展方面目标; (3) 提高生产力方面目标; (4)物质和金额资源方面目标; (5)利润方面 目标; (6)人力资源方面目标; (7)职工积极性发挥方面目标; (8) 社会责任方面目标。

(三)制定目标应注意的问题

1.目标应具体 一般组织目标的通病是叙述太笼统。所定目标虽应 有一定的弹性,但是还要使目标具体化,例如:"销售额比上年增长 5%","到 1997 年市场占有率应达到 15%"等。高层的目标越具体, 则组织基层制定目标的过程就越简单。

2.目标应可衡量如"在下一个计划年度把市场占有率提高 5%",这 一目标 是可衡量的, 它使管理人员在年度中能衡量进展情况, 并把 实绩和预期目标相对照 3.目标不应强调活动,而应强调成果

4.目标既应切实可行,又应具有挑战性

(四)如何有效制定目标

1.了解目标的目的 制定目标一般有两个基本目的:(1)给组织树立 一个"射 击目标";(2)为制定其他
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目标和计划提供一个网络。 所谓网络就是争取目标实现过程中所采用 方法和步骤。

2.正确阐明目标的内容内容要具体,但要简明扼要,并要有明确的 时间幅度。

3.各种目标的一致性一个单位的最高管理者必须保证使本组织内 的各种目标 与总目标一致。

4.有效的奖励制度 在目标的制定过程中,应注意建立相应的奖惩 制度,有效的奖惩制度能促进目标的制定和实现。

二、目标管理

目标管理目前已在全世界成为一种系统地制定目标进行管理的极 为有用的方法。目标管理是一个全面管理系统,它用系统的方法,使 许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准,有效地实现组织目 标和 个人目标。

(一)目标管理的过程 总结目标管理工作在实践中取得的成功经 验,会使我们更 好地认识目标在管理中的重要性。以目标进行管理 和考评的过程如下:
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1.初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定 在未来时期内, 他们要抓住的企业宗旨、 使命和更重要的目标是什么。

在设置目标的时候,主管人员也要建立衡量目标完成的标准,如果 制订的是可以考核的目标,销售金额、利润、百分率、成本标准等这 些衡量标准,一般都要制订到目标中去。

2.明确组织的作用 在达到目标的过程中,所期望的成果和责任之 间的关系往往 被忽视,这一点应注意。例如,在设置一种新产品投 产的目标中,研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他 们的工作。

3.下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传 达给下属主管人员后, 上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置 他们的目标了。上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问 的问题包括: 你能作出什么贡献?我们怎样来改进你的工作同时也有 助于改进我的工作?有什么障碍?是什么阻碍你取得更高水平的业绩? 我们能作什么变革?我能怎样帮助你?这样做, 可以使许许多多阻碍 业绩的问题得到解决,而且可以从下属人员的经验和知识 中,吸收 到许多建设性的意见。
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4.拟定目标的反复循环过程 从最高层开始确定目标而后将目标分 派给他们的下属人员,可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开 始,需要的是一定 程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连 续的过程,而且也是一个互相作用的过程。例如,一位销售主管人员 可能切合实际地设置一个产品销售目标 ,这个目标可能会高于最高 层主管人员所认为的可能目标。在此情况下,制造部门和财务部门的 目标将肯定要受到影响。

(二)目标管理的优缺点

1.目标管理的优点 (1)更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑 计划的活动或工作,还迫使他们考 虑关于计划的效果,实施目标的 方法、组织、人员、资源等。 (2)弄清楚组织结构。 (3)个人承诺。 目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们 的目标。

2.目标管理的缺点 目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之 一,但它的效果有时还有问题。如 :要为某些部门的工作制定数量 目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。

三、计划概述
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(一)计划的含义 计划是具体的行动和活动的安排与方案,即预先 确定:如何做、何时做、由谁做。

计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等。

计划是为了实现组织的目的而制定的,计划是行动的指南。各项管 理活动是相互联系的,形成一个网络体 系,计划必须建立组织所要 达到的具体目标,制定计划时应考虑时间因素,确保整个计划按时完 成。

(二)计划的类型 按照不同的标准,计划可以分成以下类型。

1.按计划反映的时间长短分类: (1)长期计划 是确定企业今后发展 的方向,描述企业的未来形象, 一般为 5 年以上的计划。(2)中期计 划 主要是确定企业具体的目标和战略,一般计划期是 3~5 年。(3) 短期计划 是反映企业在短期内要完成的目标和任务,具有比较具体 的方法和程序,一般是指一年或一年以下的计划,如年度财务预算。 (4)即时计划 亦称活动方案,是指马上就付诸行动的计划,一般是指 特定任 务的计划,如一批订单的生产计划。

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2.按职能分类 可分为销售计划、生产计划、财务计划、人力资源 发展计划、 技术和质量管理计划等。

(三)计划控制和调整

1.计划控制 领导者若想使组织的各项计划得以实现,就必须加强 对计划的 控制工作。计划控制的主 要方法分为:(1)事中控制 在计 划执行过程中,按照某一标准来检查工作,确定行与不行。例如在财 务方 面,对于工程项目在财务预算上进行控制,经过一段时间之后, 要检查是否超了财务预算。(2)事后控制 将执行结果与期望的标准相 比较, 看其是否符合控制标准, 总结经验教训, 并制定改进行动措施, 以利于 将来的行动。(3)事前控制 由于这种控制方法注意的是目前 还没有发生的未来行为,进行这种控制,可事 先采取预防性的矫正 行动。

2.计划调整 计划调整是组织实现目标的有力保证,调整计划需要 及时得到 各种反馈信息,需要组织 的信息系统正常运转。组织调整 计划的方法包括滚动法调整计划、 外推式预测法调整计划和启用备用 计划 等。(1)滚动计划法 这种方法是根据计划的执行情况和环境变 化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推 移,使短期计划、中期 计划有机地结合起来。其具体做法是用"近细远粗"的办法制定计划。 它的每次修订 都使整个计划向前滚动一个阶段。该法虽使得计划编
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制工作的任务量加大,但在计算机已被广泛使用的今 天,其优点十 分明显: 首先,它使计划更加切合实际,避免了对时期较长的各类 因素的不确定影响。 其 次,此法使长期计划、中期计划与短期计划 相互衔接,短期计划内容部各阶段相互衔接。第三,该法大大 增加 了计划的弹性,提高了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。(2) 趋势外推调整法 趋势外推调整法 是趋势外推预测技术的一个应用。 它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整 方法 ,包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。比如, 企业要对整月度销售计划进行调整,就要 根据前几月实际销售数计 算平均数,并把平均数作为本月销售计划数。假定今天四月,原销售 计划为销售 30 万件, 今天头三个月实际 销售数分别为 29 万件、 31 万件、33 万件,用移动平均法预测四月销售数 D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(万件) 根据预测数,企业可把 四月份销售计划指标修订为 31 万件。趋势外推调整法的特点是简单 易行,只要找到前几次的实际数字,经过简单计算,即可得出结果。 但是,这种调整方法有一个基本前提:假定客观发展的趋势在近期内 不发生变化。因而,这种方法有一定的局限性 ,它往往不能适应环 境的意外变化,尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。(3)启用备用 计划 亦称应变计 划。为了应付突然发生的变化,特别是使客观趋势 发生逆转的变化,企业可以采取启用备用计划的方法 调整计划。备 用计划也称为应变计划。

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如何进行物资管理?

物资管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。 工业企业的 物资管理,就是对企业生产过程中所需各种物资的采购、储备、使用 等进行计划、组织和控制。加强物资管理,合理地组织采购、存储、 使用物资,对于促进企业生产发展,提高产品质量,降低产品成本, 加强资金周转,增强企业盈利等都具有 十分重要的意义。

一、物资消耗定额

(一)什么是物资消耗定额

物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下, 为制造单位产品或 完成单位工作量,所需消耗的物资数量标准。

物货消耗定额的作用

(1)物资消耗定额是企业编制物资供应计划和计算物资需要量的重要 依据。
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(2)物资消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料, 考核材料消耗指标和加强经济核算, 确定产品计划成本等工作的重要 基础。

(3)物资消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。

(4)物资消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手 段。

(二)制定物资消耗定额的基本方法

(1)技术计算法

它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来 制定消耗定额的方法。 技术计算法制定定额比较准确,但计算工作量大,主要适用于图样, 工艺资料完整且批量较大的产品。

(2)统计分析法 它是根据以往生产中物资消耗的统计资料,经过分析研究,并考虑计 划期内生产技术组织条件的变化等因素来确定物资消耗定额的方法。
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(3)经验估计法 它是根据技术人员和生产工人的实际经验, 结合有关技术文件和产品 实物, 考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定 额的方法。

(三)主要原材料消耗定额的构成

(1)购成产品(或零件)的净重。

(2)工艺性损耗。例如切削过程中产生的切屑,锻造过程中产生的飞 边、氧化皮等。

(3)非工艺性损耗,包括由于废品而产生的损耗,由于运输、保管、 不合规格而产生的损耗。 从理论上说,原材料消耗定额应该是材料工艺消耗定额。对非工艺性 损耗,由于它不是生产过程中所必需的材料消耗,因而不应计入材料 消耗定额之中,否则将影响定额对生产管理的促进作用,造成物资浪 费。为确保供应,有必要在材料工艺消耗定额的基础上,按一定比例 将非工艺性损耗计入材料供应定额。

二、物资储备定额
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(一)物资储备定额的形成和种类

(1)物资储备定额的形成 企业生产经营活动所需的物资, 是分批进货陆续消耗使用的。 因此, 企业仓库中应经常保持一定合理的物资储备,称为库存物资。 确定合理的库存量标准,应该以先进合理为原则。因为,过多的储 备会造成物资积压,影响资金周转,而储备量过少,则会造成停工待 料。

(2)物资储备定额分为:经常储备定额、保险储备、季节储备定额。

(二)储备定额的制定

(1)经常储备定额 企业的库存物资总是经常在最大和最小之间变动, 从而形成了经常 储备。 经常储备定额制定方法有两种: .日期定量法。 即先确定物资的供应间隔天数(即物资的储备天数), 然后,据以确定物资的经常储备。其计算公式如下: 经常储备定额=平均每天需要量×经常储备合理天数

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.经济订购批量法。 经济订购批量法是指通过计算经济合理的订购批 量,从而确定企业存储总费用最低的物资储备定额的方法。它是侧重 于从企业本身节约费用的角度来考虑物资储备的一种方法。

①订购费用, 主要是与物资订购、 采购有关的旅差费、 行政管理费、 验收和搬运等费用。计算公式如下: 年总订购费用=年订货次数×每次订货费=平均物资需要量/订货批 量×每次订货费 ②保管费用,主要包括物资占用资金的利息、仓库和运输工具的维 修折旧费用、物资存储损耗等费用。计算公式如下: 保管费用=年平均存储量×单位物资存储费

(2)保险储备定额 保险储备是指当发生到货误期等不正常情况时, 为了保证生产正常 进行所需要的物资储备。 保险储备量主要取决于保险储备天数。其计算公式如下: 保险储备量=平均日需要量×保险储备天数

(3)季节储备定额 某些物资由于受自然条件的影响, 如有的物资在河道冰冻期受交通 运输的影响,农副产品的进料受生产季节的影响等,需要在发生困难 的季节之前提早准备好,以保证生产正常需要。
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季节储备定额计算公式为: 季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数

三、物资供应计划

物资供应计划是企业在计划期内,为保证生产任务的完成,确定各 种物资需要量而编制的计划, 是企业进行订货采购工作和组织厂内物 资供应工作的依据, 是促进生产发展, 作好物资管理工作的重要手段。

企业编制物资供应计划的主要内容有:确定各种物资的需用量;确 定期初库存量和期末储备量;确定物资供应量等。

(一)计算物资需用量

物资需用量是指企业在计划期内为满足生产经营活动的各方面需 要而应消耗的物资数量。它不仅包括基本生产的需要,也包括辅助生 产、新产品试制、技术革新以及其它各种需要。

物资需用量的确定,是按照每一类物资、每一种具体规格分别计算 的。

(二)计算期初库存量和期末储备量
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计划期初库存量和期末储备量由于生产任务和供应条件变化而往 往不相等,因而尽管物资需用量不变,但供应的物资数量却要发生相 应的增减。当计划期初库存量大于计划期末储备量时,供应的物资数 量就可减少,反之则要增加物资供应量。

(三)确定物资采购量 工业企业的物资计划采购量的计算公式为:

物资采购量=物资的需用量+期末储备量-期初库存量-企业内 部可利用的资源 企业内部可利用的资源,是指企业进行改制、回收、代用和修旧利 废的物资数量,这是一部分不可忽视的资源。

(四)物资供应计划的组织实施

物资供应计划的编制是计划工作的重要组成部分, 是生产计划得以 实现的物资保证。企业为了实现物

资供应计划的各项内容,就必须认真组织订货和采购工作,落实各类 物资的来源和供应渠道。

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如何制定生产管理图表?

对于一企业的整个管理图表体制而言, 生产管理的图表体制仅是一 小部分,或称为子系统,此一体制又可分为若干个子系统,诸如程度 控制、 工业工程、 绩效控制、 品质管制等等。 各企业的经营项目不同, 经营环境不同,经营观念不同,因此几乎没有两家企业的图表体制完 全相同。

生产形态:

工厂的生产形态:一般包括订货生产(订产), 计划生产(量产)两方式。 生产管理与生产管理图表体制: 生产管理具有生产计划、生产作业管理、监督与生产控制的功能, 以其功能大致可划分为制造管理、 成本管理、 用料管理(即物料管理)、 品质管理、效率管理与产销配合等六项。 生产管理图表设计的原则: 生产管理图表设计与一般管理图表相似,但因考虑:

(1)企业生产类型为订货生产或计划生产。 (2)企业生产产品的性质,产品种类的多少,订单的多少。 (3)企业的规模。 (4)企业的经营、管理习惯。
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生产管理图表设计的步骤: 生产图表设计也按照一般管理图表的步骤进行, 以下步骤则仅针对 生产管理图表而列:

(1)确定图表体制的功能及管理需要。 (2)分析企业的生产类型,决定所要采行的图表制度,并决定图表的 简化与详尽程序。 (3)决定图表所需具备的资料,并研究其来源。 (4)制定表格的格式。 (5)研究图表资料的提供单位,使用单位与应通知人员。 (6)决定图表填制,审核人员。 (7)订定图表的流程。 (8)研究图表的联系、管理方法等。 (9)公布会议施行。

(三)工程标准图表

产品的工程标准主要包括产品的规范说明、制造程序、工时、品质 标准等项目,具体见标准文案。

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如何进行生产组织?

良好的组织,要善用各种各样的人,将其安排在最适当的位置,发 挥集体的功能,组织工作实际是计划功能之一,因为组织工作要不断 的审核并修正公司的结构,才能改善组织的效率。

(一)要有健全的组织结构

---要按目标来组织,才是具体的,因为只有目标,才需要有者的共同 结合。

---基于人与事的适当配合为前提,通盘考虑相互关连的条件。

---要考虑适当的控制幅度, 每一个经理应当监督多少个下属才会有效 率,必须审慎安排。控制的幅度越小,则需要的经理人员越多,管理 费用也就随之增加;控制的幅度越大,则需要的组织层次就越少。

---每一操作员上面的监督人员越多,效率就越小,因此尽量使每一个 操作员只对一个主管负责。

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---必须有一份组织系统表, 以显示其各部门组织情形及其有关指挥系 统。

(二)必须适当授权

---因为授权能使权责分明,主从关系明确,并使部属建立自信,克服 心理上的障碍。

---要明确表明工作范围,授权后仍作适当的控制。

(三)要建立良好工作关系与工作环境

组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。 任何从事生 产和销售的人员都是直线人员。

人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、 市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制,都是 属于管理层次的功能。

(四)阐明每一员工的职责

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在详细阐明每一员工的特定职责之前, 必须先对整个工厂的工作加 以布置。

(五)组织须具有效率

1.机器物料置放在适当地点,便于使用操作。 2.指派适当的人及适当的机器,按适当的工作顺序(或方法)执行。 3.人员工作的配合要达成均衡。 4.工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。 5.维护适当的工厂纪律。 6.随时作人力审计,以防止人员缺乏。

(六)生产组织的设计须先作准备工作

研究生产的要件与资源能否两相配合,一个均衡的生产组织系统, 管理中必须考虑下述几点:

1.画出流程图表明产品的工作步骤,比较能源的可供性,各项设备的 耗能。 2.研究转换的可行性。 3.各种可能的行动方针, 在研究其所需的人力, 并比较设备的产能。 4.对可用空间作生产的布置。
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5.编制多个可行的生产进度表。 6.研查所需材料供应与库存的情况,竞争的供应来源、可替用的材 料。 7.分析每一工作任务的细节。 8.确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。

(七)员工工作态度的重视

要能有效指挥工人,善用机器,必须重视工人的工作态度。重视生 产过程之内的人性面,组织才具有效率。

如何拟订生产计划?

在讨论生产管理技术性的工作之前, 最好先了解生产管理人员所要 执行的管理功能,虽然每一组织结构不同,将会引起管理人员所负管 理功能的程度差异,然而要达成企业目标,则有必要有效的执行这些 一 般性的管理功能。

生产管理的一般功能包括:

1.计划
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2.组织 3.资源组合 4.指导 5.控制

计划是做好管理的基础,生产人员必须就未来可能的发展仔细考 虑,并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰 的通盘设想,一切都有了概念才能开始拟定计划。

消费者所期望的是,令人满意的产品价格,良好的品质,准时交运到 其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间,才能 拟定生产的进度,要拟定各种可行的生产进度,就要考虑劳工的稳定 程度 、机器的产量、能存货的水准、设备的可用性等。

拟定计划必须考虑它的适用性,特别是它的时间面,生产经理常常 面临一个问题:计划应该是多远的,很显然,计划循环越长,决策资 料越不可靠。

短程计划的拟定较为容易,因为资料容易获得而且可靠,但有时常 常因为易作而忽略这些日常工作计划或中程的计划。 通常长程的计划

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由较高阶层的管理人员拟定,其要求的资料比较精简;中程的计划交 由 中级以上的管理人员来承办, 而短期的计划则交由工头或类似层次的 人来负责。

设计拟定的准则包括下列数点:

(一)设定目标

目标是由总经理与董事会共同制定的,是将来业务发展方面的指 标,所有作业的综合程度、规模、财务、生产、市场等方面目标的决 策都要在此层次的基础上决定。

(二)拟定政策

政策是完成既定目标的工作指导原则,不但要有一贯性,而且要有 调和性。

(三)确立行动方案

行动方案是达成目标的最好方法和作法,在既定的政策下,制订出 合理的工作次序,使能达成组织目标。
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(四)制订程序

包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表,并编成 一套有秩序的措施,使能准确完成行动方案。

存货记录的维护程度、采购程度等都是生产管理中的重要程序,一 般而言,越需遵循各种程序以处理业务者,越是比较低的组织层次。

(五)各种法规

在生产活动中有些决策受到一些强制的限制,以执行公司的政策。

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