当前位置:首页 >> 英语 >>

突破瓶颈


突破瓶颈 提升产能
对于众多的中小企业来说,因管理不善、控制力不强,产能瓶颈一直是困绕 在老板头上的恶梦,令他们夜不能寐、食不知味。如何才能够最大限度地利用产 能,让企业突破产能瓶颈?泽亚企管老师在 AL 管理变革过程中充分利用了“工 厂精益管理模式”,对于产能的突破取得了明显的效果。 为了把突破产能瓶颈所采取的方法形象地描绘出来, 泽亚企管老师把提升产 能的一系列动作

连贯起来成为相辅相成的动作链:控制客户订单的评审;控制生 产的排程与进度;控制产品的质量瓶颈;控制工艺、保障生产顺畅;控制物料供 应,减少停工待料频次;控制生产员工心态稳定。

一、控制客户订单的评审
在调研时,就发觉 AL 在《客户订单》评审方面力度欠缺,可以说根本没有 经过订单评审, 通知生产是销售部, 安排生产是厂长, 最后发货给客户还是厂长。 不论是销售部内部,还是其他生产部门,都没有对客户订单进行评审,因为客户 订单的更改导致订单的准时完成率非常低,据调研时的数据显示:订单变更率高 达 16%,导致订单准交率仅为 8.6%。由于客户订单的更改,导致五金半成品在五 金车间大量堆积, 仓库呆、 滞物料十分严重, 随之相伴而来的是低下的生产效率。 为了解决客户订单无评审、计划失控的状态,泽亚企管老师调整了 AL 的组 织架构,成立 PMC 部门,泽亚企管老师要求其主抓客户订单的评审,合理安排生 产计划,使其能快速扭转生产混乱的局面,并对 PMC 部门职能以及计划员、物控 员、跟单员、文员的工作职责及权限进行详细划分,其部分职责如下: 1、 文员负责接收、下发销售部及其他部门传递的客户订单及相关资料; 2、 PMC 部经理负责对所接客户订单进行审核,如有需要组织生产、销售、 品管、采购、工程技术等部门进行客户订单评审,在评审时纠正了客户 订单中的错误信息,保证在物料的采购和生产过程中各部门都明确客户 订单的特殊要求;

3、 物控员负责核查原材料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需 物料的需求计划的编制等工作(订单数量减去成品、在制品库存数量即 为需安排生产数量); 4、 计划员根据评审后的《客户订单》,结合计划流程与《产品目标产能 表》制定月计划与滚动生产计划,其中滚动生产计划包括每天每个班组 每条线的生产计划,然后由计划物控经理组织采购、品管、生产等部门 讨论会签后开始执行。 泽亚企管老师在推出《客户订单评审作业流程》后,规定业务员在接到客户 的订单后不能直接回复客户交期,要将《客户订单》经部门经理签字后传 PMC 部,由 PMC 部经理组织评审后,业务员才能根据评审后确定的交期回复客户。在 6 月份时因为不能立即回复客户交期,有业务员被客户骂哭,也有客户投诉、抱 怨流程烦琐,泽亚企管老师针对此事同 AL 老板沟通,鼓励其同客户坦诚沟通, 有针对性的约束、 管理客户, 要求客户必须按照 AL 规定的流程及生产周期运作, 否则要对客户罚款,这在 AL 以前是不敢想象的。 泽亚企管老师针对 AL 销售部业务员的波动的心态,组织所有业务员进行培 训,让业务员明白,客户与 AL 是互惠、互利的关系,我们只要按照回复客户的 交期,按时、按质完成订单,对于因特殊原因造成的延误,一切费用由 AL 承担, 相对应的如果是客户的原因造成的经济损失则必须由客户承担。通过这个动作 后,客户按照规定的生产周期在每月的 20 日就会将下月的订单确定,同时客户 也知道 AL 的生产周期是从订单资料确认后才开始计算,而不是以前的接到订单 就计算, 因此通过评审对客户进行的约束和管理大大减少了客户的插单或变更订 单,这为产能的稳步提升打下了基础。 自从 PMC 部成立了以后, 《客户订单》从以前各自为政到现在统一评审,生 产安排由以前任意实施到现在统一计划、统一行动。 通过数据,可以看出其销售接单量、生产能力、计划达成等都迅速上升,前 后变化明显;数据是枯燥无味的,但数据又最能直观、明确地反映产能的变化。 由上表计划达成的快速变化,能非常清晰、明确地得出以下的结论:客户订单的

评审是大幅度提升产能的一个前提,只有先做好了这个前提工作,在接下来的生 产过程里才能最大限度的减少无效功。

二、控制生产的排程与进度
规范了《客户订单》评审以后,计划安排的妥当与否和是否落实到位就成了 生产能力能否真正突破瓶颈的关键了,而要落实好计划安排,其核心就是要抓好 生产排程与进度管制。 怎么才能抓好生产排程与进度管制?首先便要明确生产排程和管制的目的。 毫无疑问, 生产排程与管制的目的是为了让生产计划得到有效执行,使各部门能 够统一协调的运作,最终快速、有效地把客户订单中要求的产品生产出来,并按 时装柜,具体细分为四个方面: A、了解生产进度,预知完工日期; B、设备负荷安排,了解瓶颈所在; C、合理设置宽裕率,减少急单、插单的影响; D、规划生产时间,减少加班及非生产工时; 为了抓好生产排程与进度管制的工作,泽亚企管老师迅速制定、颁布了 PMC 部门职能和各岗位的职责与权限, 讨论、 运行了 《客户订单评审作业流程》 、 《生 产管控程序》、《滚动计划管理办法》、《生产制令单处理作业流程》、《成品 进仓作业流程》、《成品出仓作业流程》、《客户退货处理作业流程》、《采购 作业流程》、《发外加工作业流程》等流程及作业管理办法及控制卡。在明确了 生产计划、 生产流程与相应的作业管理办法后,泽亚企管老师多次组织新成立的 PMC 部所有人员进行专业培训,以加强他们实践操作与理论水平相结合的能力。 在推行《滚动生产计划管理办法》时,泽亚企管老师考虑到 AL 实际的承受 能力与执行能力,逐步推行,并适当的将办法修改。如:办法规定五金车间当天 计划生产的半成品必须入自制五金件仓库。但考虑到五金车间生产能力、场地和 管理人员能力所限,有些占地面积大或加工难度高的半成品当天确实难以入库 的, 经向副总经理提出书面申请后, 延期到装配车间上线当天上午 9 点以前入库。 有了这个变通的办法,五金车间就完全执行计划,进行生产。

在确定第三天的冷冻生产计划时,PMC 部必须要相关部门参与共同制定,一 方面,通过集体的讨论,可以避免很多错误,确定的计划更加符合实际情况;另 一方面,由于计划是大家共同认可制定的,计划可以得有效的执行。同时在冷冻 计划时,物控员一定要提前跟进落实预定计划物料到位情况、自制件(外协件) 加工生产进度情况及人员、 机器、 工艺、 品质等情况, 以便计划员随时调整计划, 这样制定的计划才合理且针对性强。 当然要使滚动生产计划得到顺利完成,PMC 部、品管部及其它相关部门一定 要快速反馈、处理、解决生产异常问题,PMC 部一定要发挥组织、协调解决问题 的核心作用。 将每一个生产异常都在规定的时间内处理,尽可能的不影响生产进 度。 对滚动生产计划完成情况,每天都要进行检查,对完成的给予一定的奖励, 对没有按时完成生产计划的进行处罚,并对每天没有完成计划的原因、责任人、 处罚、改进措施及跟进效果都要有一个全面完整的书面记录。在 AL,泽亚企管 老师规定在一周内滚动计划全部完成则对生产系统各部门经理奖励 200 元, 对主 管奖励 100 元,对生产组长奖励 50 元,而对于影响生产,导致进度延误的则对 责任人处以 50 元罚款,并限期要求其整改,通过不断的检讨、改进、提高,各 种生产异常问题明显减少, 各个部门也在这个过程中不断提升,有力保证了滚动 生产计划顺利实施和完成。 在 AL 可以经常看到物料员抢物料的现象,物料在检验时,物料员就在等着 准备抢, 因为如果自己负责的生产线欠料后,线上的员工就会抱怨物料员影响生 产,这些现象在中小企业是非常难得的,因为员工真正为生产进度在负责了。 在明确流程及作业管理办法后,要有效地做好生产管理,抓好生产排程与进 度管制,使用合适的表单报表管理是绝对必须的,以下为泽亚企管老师在 AL 常 用的一些进度控制表单: 1. 五金车间生产进度控制表 2. 装配车间生产进度控制表 3. 五金车间生产日报表

4. 装配车间生产日报表 5. 采购管制表 6. 生产制令单欠料跟催表 7. 仓库备料完成状况表 8. 生产异常联络单 9. 退/补料单 10. 每日收货汇总表(包括原材料和成品入仓、出仓汇总) 各部门每日必须按时将该部门的进度完成状况,填制相关表单送交 PMC 部, 以达到生产控制的目的。 因为实际的进度在操作中会因各种无法预知的状况而与 计划的进度有所差异, 造成生产计划的目标无法准时有效地达成,因此生产进度 控制报表与完工状况的报表对 PMC 部极为重要。PMC 部通过表单,了解整个生产 过程中所出现到问题, 及时对生产计划做调整,避免因进度超前或落后而发生生 产延误,导致装柜时间延误造成客户索赔等现象。 总之, 抓好了生产排程与进度管制的工作,就突破了阻碍产能提升的关键瓶 颈,AL 在生产能力方面大幅度的提高,都证明了这一点。生产排程与进度管制 如果不能得到很好的控制, 常常会使本来有足够时间生产就变成了急单,造成生 产局面的混乱,到最后甚至需要以加班或委外加工的方式来处理。

三、控制产品的质量瓶颈
做过工厂管理的人都非常清楚,失去了质量的产品所花费的一切人力、物力 都化为了乌有,因而质量一旦没有把住关,形成了瓶颈,那么质量瓶颈便成了制 约产能提升的最大瓶颈。 在质量管理上,AL 从来就是依赖个人的经验,没有一份完整的、操作性强 的关于质量控制方面的文件,使得检验的依据不统一、不够充分有力,稍稍遇到 难一点、技术层面深一点的问题,就无所适从,最后只能是由厂长或总经理签字 让步放行,导致客户投诉与索赔。 检验流程及标准的不统一、 不完整对品管人员的工作不能给予支持,导致同 一质量问题前工序检验合格, 后工序检验不合格, 要求返工, 生产员工怨声载道,

甚至品管与生产的员工因此而发生打架事件,这对产品品质的管理极为不利,在 AL 品质管理只是口号,根本没有落到实处、落到细处,这样的结果是迟迟不能 开拓美洲市场,只能在欧洲销售。是 AL 不想扩大市场吗?很明显不是,但为什 么不接那些档次较高的订单呢? 原因就在于企业自身的品质控制能力不够。 为了规范 AL 的质量管理,泽亚企管老师首先便重组品管部,划分了来料检 验组、五金制程、装配制程检验组和成品检验组,并明确各组品管人员的工作职 责与权限。 同时泽亚企管老师针对 AL 的实际情况先制定了 《品质会议管理办法》 、 《进料检验处理作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》召集 AL 全体管理 人员对流程、制度进行讨论、学习并考试!程序熟悉了,还需要统一的标准,在 7 月、8 月泽亚企管老师组织工程技术部、采购部、生产部、品管部等部门根据 客户质量要求及国标、行业标准制定 AL 的原材料检验标准,将原材料分为 16 大类统一标准后,传至供应商确认,如有修改重新进行讨论,历时 40 多天将原 材料的检验标准统一,这为 AL 与供应商建立互惠互利的良好合作关系,并明确 了双方所需承担的责任。 来料检验所需的资料基本建立后,来料检验的数据也相应的建立了,AL 的 来料质量开始趋于稳定, 来料质量稳定后我们将重点放在了生产制程中,泽亚企 管老师根据五金车间和装配车间的生产性质不同,分别制作了《五金车间制程检 验处理作业流程》、《装配车间制程检验处理作业流程》、《成品检验处理作业 流程》 、 《制程/成品不合格处理作业流程》,同时又将《装配车间首件检查表》、 《装配车间制程巡检表》、 《五金车间首件检查表》、 《五金车间制程巡检表》、 《装配车间工序自检、互检作业指导书》编制出来,通过分组、分拉培训,使每 一个工序的操作员工都了解了质量目标及要求,为了使产品质量提升,泽亚企管 老师将 9 月份定为“质量控制月”,并设立奖罚基金,充分调动员工积极性,趁 机将上下工序制约推出,对于给予上工序开罚单的员工奖励 10 元,而上工序责 任人只需承担 5 元的罚款,这是返工减少、报废减少,产品质量提升最重要的基 础。

在制定了来料检验的标准,推出制程工序自检、互检作业指导书后,泽亚企 管老师针对成品检验的标准专门召开研讨会。 因为不同区域的客户所要求的标准 不同,而且欧盟国家之间的标准又有区别,因此泽亚企管老师研究后决定制定 AL 公司产品质量检验的基本标准,并制作了《成品检验作业指导书》以供成品 品管员能严格按照标准进行检验, 同时要求销售部根据不同区域的客户制作通用 零部件质量要求明细表,并在下发《客户订单》时加在客户特殊要求一栏中,而 且是新客户时要求有相关资料附件附在客户订单后, 以供计划物控给相关部门下 发准确的客户信息,使生产部门能准确的生产客户需要的产品,达成目标。 随着管理变革的逐步深入,AL 的销售能力也因产品质量提升而大步跨前, 公司在 8 月份时对产品进行价格提升、在十月份的广交会上受到新老客户的认 可,老客户加大了下单量,新客户也开始尝试与 AL 合作。从 11 月份的产量达到 38000 多台可以显示 AL 的产品质量在稳步提升,为开拓美洲市场打好基础,通 过以上几个方面的数据对比,不难看出,短短几个月时间,在公司设备、配置、场 地、 人员没有大变化的条件下, 产品的质量却发生了翻天覆地的变化。 可以得出: 品质的好坏决定着产能的瓶颈能否真正突破, 因而突破产品质量的瓶颈对于提升 产能至关重要。

四、控制工艺、保障生产顺畅
如果一个车间、一条生产线每个工作小时都不停的顺畅的运转、流动,加以 质量控制的话, 产量肯定会大幅提升,也就是指要缩短因生产工艺等问题带来的 停拉、停线时间。因此突破生产工艺的瓶颈也是提升产能重要途径。 在 AL 因为工程技术部力量薄弱, 加之大多数机器设备在开厂时就买二手的, 老化、陈旧,因此在五金车间加工时,配合不良、拉纹不良、抛光打磨不良、刮 花严重, 这些看似小问题, 却在装配时造成整条生产线上的物料及半成品不能顺 畅流动。而品管、工程技术等人员到装配时手忙脚乱才开始解决,但已经迟了, 只能是“头痛医头、脚痛医脚”,不能从根本解决影响产能的问题。因此泽亚企 管老师针对这些疑难的工艺技术问题组织相关人员进行讨论,并编制《员工合理 化建议管理办法》,发出通知号召全公司员工就“五金件配合不良、拉纹不良、

抛光打磨不良、刮花严重”等问题提出改善建议,只要提书面建议的,都给予奖 励 10 元,被采纳的根据采纳后节约的金额,适当给予奖励,在 11 月 8 日就曾对 两名员工各奖励 800 元,表彰他们提出的开料方法,节约材料。 广泛收集建议后,泽亚企管老师在整理建议时将一些可参考的建议汇总,并 组织工程技术和品管共同成立攻关小组,将收集的信息、数据进行分析,攻关小 组以面板刮花作为第一道关,8 月中旬成立后,攻关小组各负其责,开始从装配 线倒退分析面板刮花,在打包装之前每条生产线都专门有一个打磨抛光的操作 工, 不停的打磨经制程品管检验后有刮花的面板,而每个面板至少有八处刮花需 要打磨抛光,每打磨抛光一处需要 30 秒,计算可以得知,打磨抛光一台机器共 约 4 分钟, 而在此工序以前的工序上平均 2.5 分钟就会有一台机流动,因此打磨 抛光工序是生产线的一个瓶颈。继续倒推,在到装配车间之前,面板经过的工序 以及运输、 存放成为刮花的重要原因,原来面板需要经过打磨抛光组处理后流到 丝印组进行丝印,然后流到仓库,再流到装配车间生产线,流动四次,而且每次 在运输过程中都没有保护措施, 因此运输过程的防护是首先要解决的,泽亚企管 老师曾试过用废纸将每层面板隔开、每个面板上套布袋,但结果还是刮花严重, 因此继续试验用羊毛毡铺在面板之间,但在批量购买羊毛毡时才知道,成本太高 甚至比加多两个打磨工的成本还要高,因此放弃用羊毛毡,继续实验重新观察, 经过一个周的蹲点观察, 泽亚企管老师发现每个面板的刮花位置趋于一致,都是 在四个边角和开关条附近, 而这几个地方是经常被接触和碰撞的位置,因此根源 找到自然就容易解决了, 在这些容易刮花的地方用加厚加宽的布条粘起来,粘取 都比较顺手,经过这个动作后,面板刮花大大减少,每个只有一、两处,这样生 产线的物料就流动快速,生产效率自然提升了。 装配车间经过打造后,几个组长甚至敢说:“只要物料供应到位,不增加一 个人,每天不需加班即可完成 1600 台”,算一算,一个月就是 48000 台,装配 车间的豪情万丈使开料组感受到了巨大的压力,在生产协调会时总是被骂欠料, 因此开料问题又是摆在泽亚企管老师面前的第二关, 泽亚企管老师经过测算后发 现,如果继续使用原来的开料方法,就需要增加设备和人员,增加成本,于是决

定从开料方法上下功夫解决。 泽亚企管老师将每月的电解板、冷板用量进行统计 后发现这两种材料是使用最多的,而且从卷材开始开料,直到成型,至少需要开 五刀,而且需要三个人,如果减少一刀或两刀,就会提升效率,因此泽亚企管老 师与供应商取得联系后,每吨卷材按照 AL 提供的开料尺寸进行分条后再供应, 分条后开料组只需一刀或两刀材料就成型,经过计算,虽然每吨材料分条费用是 40 元, 但这样可以节约一台剪床和三个员工,而仅三个员工的工资每天都要 120 元, 而且不良品及报废件的损失也随之转移至供应商(如有不合格品则费用由供 应商承担),同时又解决了开料供应上的难题,也提升了开料件的精确度。 从解决了这两个难题后,也扭转了 AL 员工被动解决问题的思维,让其知道 在企业什么样的问题都是可以解决的,就看你用不用“心”去研究,去尝试,经 过攻关小组的攻关后,AL 的生产工艺瓶颈解决不少,但“攻关小组”这个概念 一直存在 AL 人的心中。

五、保障物料供应,控制停工待料
等待, 无疑是种浪费, 但它隐藏于库存的庇荫下, 而往往被众多企业所漠视。 在 AL 调研时,员工抱怨最多的不是工资太少,而是白天停工待料,晚上加班加 点赶货,泽亚企管老师经过充分调研后,得知白天停工待料,晚上加班赶货员工 不能充分休息,于是应付了事,从生产工人、品管员直到成品仓管,一路绿灯, 直到要出货时客户抽检才发现机箱内有拉钉、碎步等垃圾,返工不说还承担延误 交期的赔偿费用 2000 美金,这样的单能赚到钱吗?难怪老板在会上气得骂人, 但骂过之后又是白天停工待料、晚上加班加点赶货,泽亚企管老师经过分析后, 知道这是整个物料供应链的问题,而不是仅指欠某种材料的问题,因此打造一条 顺畅的物流才是解决这些问题的根源。 泽亚企管老师从订单评审到物料需求计划、 物料请购、 物料采购、 发外加工、 入仓、备料、发料、生产、成品进仓、出仓等每一个动作都进行了严密的控制, 将在《细化动作、降低物耗、控制成本》中详细介绍了物料供应链的打造,请参 照。总之,要突破产能瓶颈,需解决物料、半成品及成品准确按时的流动,因为 停顿、等待都意味着产能的有效性在流失。

六、控制生产员工心态稳定
在《客户订单》获得评审,生产计划与进度得到控制,产品质量得到提升, 工艺瓶颈得到解决,生产顺畅后,还有一个非常重要的工作刻不容缓,那就是进 一步对生产员工的心态稳定进行控制,在调研时发现 AL 的老员工比例非常小, 工龄在一年内的占了员工总数的 81.5%,而且五金车间同装配车间员工的工资差 距太大, 五金车间的员工平均工资比装配的高 400 多,这导致了装配车间员工心 态不稳,辞职的较多,针对此问题,泽亚企管老师根据 AL 的实际情况(在新的薪 酬制度未颁布时采取活动奖励的方式给予员工), 制定了上下工序制约奖励规定、 员工生日活动抽奖、演讲比赛、评选优秀员工、迎国庆庆中秋抽奖等活动给予员 工重奖,同时利用活动对全体员工进行统一思想、统一价值观的思想教育培训, 在 9 月份、10 月份时开始内部招聘仓管员、品管员、采购员、文员等基层管理 人员,由生产一线的员工经过培训后走上成品仓管、人事文员、采购员等管理职 务(具体有人事任职通知)这些动作收到明显的效果,10 月份 AL 只流失了 8 位 员工,而且新招员工时应聘人员太多,需要通过关系才能进入公司。 管理变革在 AL 的成绩是实实在在的, 在 10 月份时泽亚企管老师决定利用产 量上升、 人均产值上升以及企业文化活动宣传所营造的这个良好的氛围,推出了 新的计件薪酬、绩效考核方案,让员工的收入与个人业绩直接挂钩,由以往的干 多干少一个样, 干坏干好一个样转变为个人收入由工作业绩决定,自己的命运自 己掌握,从而彻底扭转了员工的打工挣钱思想,稳定了员工队伍,使产品质量、 生产效率有了更明显的提升。 同样的员工在 9 月份生产 32000 时,每天都要加班 到 9 点,而 11 月在没有增加人员时产量达到 38000 多台。因此泽亚企管老师对 企业控制力加强的同时,也重点抓了凝聚力的打造,形成良性的企业文化,为 AL 的再创辉煌打下基础。


相关文章:
拓展训练突破瓶颈
拓展训练突破瓶颈_企业管理_经管营销_专业资料。拓展训练,拓展培训,拓展项目,拓展基地,拓展游戏,拓展培训师,拓展培训方案,明阳天下拓展 ...
突破瓶颈,提升质量
突破瓶颈,提升质量——对农村小学英语教学质量问题的调查与思考 顺昌县大干中心小学 黄庆彬 摘要:就当前的农村小学英语教学现状而言,探讨教学中存在的问题远比谈“...
突破瓶颈制约
突破瓶颈制约_水产渔业_农林牧渔_专业资料。计划 《中共达州市委关于决战决胜扶贫攻坚同步全面建成小康社会的决定》指出,要 扎实推进“十大专项行动”,持续精准发力...
突破瓶颈
突破瓶颈_英语_高中教育_教育专区。突破瓶颈 提升产能对于众多的中小企业来说,因管理不善、控制力不强,产能瓶颈一直是困绕 在老板头上的恶梦,令他们夜不能寐、食...
突破瓶颈----从入门到进阶
突破瓶颈---从入门到进阶_设计/艺术_人文社科_专业资料。突破瓶颈---从入门到进阶突破瓶颈---从入门到进阶 1.有韵律感的呼吸 韵律感的过程很微妙。一个正确的...
“如何突破瓶颈”学习心得
“如何突破瓶颈”学习心得_学习总结_总结/汇报_实用文档。《解决自己的工作瓶颈》学习心得我有幸参加了余世维博士主讲的《解决自己的工作瓶颈》课程,通过听课学习我发...
突破瓶颈
突破瓶颈_管理学_高等教育_教育专区。企业遇到发展瓶颈时,老板往往会质疑自己手下的能力,认为他们老了,能力已耗尽了,无法再能为企业带来新的突破,这个时侯,老板更...
招聘难,该如何突破瓶颈
HR 下载最新简历<<<点这里 招聘难,如何突破瓶颈企业 HR 在招聘过程中,常常会遇到花样百出的问题:撬遍所有的招聘平台,动用所有 的人脉资源,就是找不着合适的...
TOC突破瓶颈-管理咨询
TOC突破瓶颈-管理咨询_企业管理_经管营销_专业资料 暂无评价|0人阅读|0次下载|举报文档TOC突破瓶颈-管理咨询_企业管理_经管营销_专业资料。TOC突破瓶颈-管理咨询 ...
2-设计遇到瓶颈_如何突破瓶颈
设计遇到瓶颈_如何突破瓶颈作为一个设计师, 设计过程中会遇到瓶颈在所难免, 今天乔布简历的小编就带大家具体看看 设计遇到瓶颈,如何突破瓶颈。 关键词:设计遇到...
更多相关标签:
瓶颈 | 打破瓶颈 | 突破瓶颈 pdf | 如何突破瓶颈 | 突破 | 突破瓶颈 英文 | 腹部减肥 | 突破瓶颈是什么意思 |