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第三讲 方法论-哈佛分析框架之战略篇


第二章 战略篇

研讨要点与目的
? 有效的报表分析要求分析者不仅要学会运用 会计数据,而且要善于运用非会计数据。会计 数据只是企业实施其经营战略的“财务表 现”,忽略对企业所处环境和经营战略的分 析,报表分析只能是一种重形式、轻实质的 “数字游戏” ? 系统地介绍哈佛大学三位学者提出的报表分 析框架

哈佛分析框架
? 1、从企业活动到财务报表
企业外部环境
劳动力市场 资本市场 商品市场
供应商 消费者 竞争对手 商业规程

经营战略

企业活动
经营活动 投资活动 融资活动

企业经营范围: 多样化经营的程度 多样化经营的类型 竞争地位: 成本优势 产品的区别度 成功的关键因素和主要风险

会计系统
计量和报告 企业活动的经济结果

会计环境
资本市场结构 契约和治理 会计规定和惯例 税法和财务会计的关系 外部审计 会计问题的法律规定

会计策略

财务报表
管理人员对企业业务 活动的信息优势 会计估计错误 会计选择导致的歪曲

会计政策的选择 会计估计的选择 报告形式的选择 财务报告附注披露 内容的选择

哈佛分析框架
? 2、财务报表分析框架 战略分析

会计分析

财务分析

前景分析

哈佛分析框架
财务报表
管理人员的信息优势 会计估计错误的干扰 管理人员会计政策选择导致的报表失真

商业上的运用
信贷分析 证券分析 企业合并分析 债务/股利分析 公司信息战略分析 通用报表分析

其他可获取的公开信息
行业和公司数据 其他公司的财务报表

分析工具
战略分析 通过行业和竞争战略分析 来分析企业未来预期业绩

会计分析
通过评估会计政策和会计估 计来评估会计信息的质量

财务分析
利用比率分析和现金流量分析 来评估经营业绩

前景分析
对企业未来价值 进行预测

引导案例
中粮宁高宁“战略十步法”,”五步组合论“
中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”,英文简称COFCO)于 1952年在北京成立,是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为 一体的大型企业集团,横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。 1994年以来,一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团于 2007年4月10日更名为中粮集团有限公司。

宁高宁,男,1958年生于山东滨州,1983年毕业于山东大学经济系,1987 年毕业于美国匹兹堡大学,获工商管理学硕士学位。1987年加入华润(集团) 有限公司,曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润 总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席;2004年12月起任中 国粮油食品(集团)公司董事长。

战略分析的目的



定性判断公司的经营——定量分析的判断基础
确认公司的利润动因和主要风险——评估现实与预测未来

战略分析——财务报表分析的重要起点

战略选择的重要性与战略分析



公司的价值=盈利能力-资本×资本成本

盈利能力取决于 企业的战略选择

资本成本由资本 市场决定

战略分析的三大内容: ◆ 行业分析(industry choice) ●公司准备在哪一个或哪几个行业从事经营活动?
◆竞争定位分析(competitive


positioning)

公司准备采取何种方式与同行业中的其他企业竞争?

◆公司战略分析(corporate


strategy)

公司期望通过何种方式在各经营部门间创造并利用协

同效应?

战略分析
战略分析的基本思路 环境(Environment)决定行业(industry) 行业(industry)决定战略(strategy)

战略分析-宏观环境分析
PEST模型
政治法律 环境 资料来源

行业协会
部委

经济环境

对行业的 影响

社会文化 环境

剪报
Internet

技术环境

专业调查报告
……

战略分析-宏观环境分析
环境变化

评估环境不确定性框架
学校、银行、 保险公司 家电企业、航空 公司、电子通讯 等 环境复杂 程度

稳定

自来水厂、电 厂等公用事业

不稳定

IT企业、时装 公司、玩具制 造商

简单

复杂

二、 战略分析 战略分析-行业特征分析
行业所处 发展阶段

行业技术 变革速度

市场总量 及 增长前景

行业性质及其在 国民经济中的地位和作用
产品差别 和一体化 程度

买方卖方 数量及 相对规模

二、 战略分析 行业生命周期分析

增 投 入 期 长 期

成 熟 期


退



不同生命周期对企业财务信息的影响有哪些?

不同生命周期的特性
投入期 市场 广告宣传,知名 度,销售渠道 提高生产效率, 制定产品标准 培训员工适应新 的生产和市场 掌握技术秘诀 增长期 建立品牌信 誉,开拓销 售渠道 改进产品质 量,增加花 色品种 培育生产和 技术能力 提升产品质 量和功能 成熟期 衰退期 保护既有市场,渗 选择市场区域,维 入其他市场 持企业形象 巩固客户关系,降 裁减生产能力,保 低成本 持价格优势 提高生产效率 开发新品种 转向新的增长领域 面向新的增长领域

生产 经营 人事 研究 开发

成功关 营销、市场份额、 对市场需求 键因素 消费者信任 反应灵敏, 质量 利润 亏损或微利 迅速增长

生产效率、产品功 面向新的增长领域 能,新产品开发, 售后维修 开始下降 下降甚至亏损

投入期 经营风险 非常高 非常低 财务风险 股利分配政策 非现金股利政策 或零分配 未来成长预期 高 几乎没有 现实收益 股价 现金流量
CFO.CFI.CFF

成长期 高 低 送股少派现 好 低 上涨但波动大 正.负.正 主要权益融资

成熟期 中等 中等

衰退期 低 高

稳定股利分配 政策 由中到低 高
稳中带小幅震 荡 正.负.负 权益+债务融 资

高现金股利 政策 不好
低且呈下降 趋势 下降且波动 大 负.正.负或 不确定 权益+债务 融资 负债,谨慎 筹资 低

高速上涨但高波动 负.负.正 权益融资

资本结构 资本来源 市盈率

风险投资
非常高

权益投资增加


留存收益加负 债


行业获利能力分析-Porter
现存和潜在的竞争力 现存对手之间的竞争
行业的增长 集中度、差异化 转换成本 规模经济、固定成本 退出壁垒

新进入对手的威胁
规模经济 先动优势 分销渠道的可获得性 商业关系 法律障碍

替代产品的威胁
对手的价格和业绩
消费者意愿的转换

行业获利能力
在购买和销售市场上谈判的能力
供应商的谈判能力 消费者的谈判能力 转换成本 转换成本 产品区别度 产品区别度 产品成本和质量的重要性 产品成本和质量的重要性 购买者的数量和每个购买者购买的数量 供应商的数量和每个供应商供应的数量

彩电行业的五力分析 1.现有公司竞争
(1)行业增长率 彩电业进入成熟期,增长率缓慢,供大于求,生产能力严重过剩。 恶性价格战使彩电行业步入微利时代。 (2)竞争者集中度 激烈的价格战使集中度不断提高,市场基本集中在几个彩电巨头 手中,相互之间竞争激烈。

(3)产品的独特性和转换成本
国内传统彩电技术含量低,产品同质化较高,各大品牌大部分使 用国外元件组装,采用通用标准件,各品牌的性能差别不大。 (4 )规模经济

各企业不断通过扩大产能来降低成本,但产能的过度膨胀形成巨 大库存包袱,由于供求的不平衡而才是了价格的话语权。
(5)退出壁垒 彩电生产专用设备强,行业退出壁垒高,原有企业即使绩效不佳 也在苦苦支撑,使竞争异常激烈。

2.新进入者威胁
(1)规模经济 较强的规模经济,新进入者必须以大规模进入,否则长期忍受高成本 的劣势。对新进入者带来障碍。 (2)原有品牌优势 现有企业的顾客服务、促销、信誉等已形成了一定优势,使新进入者 受到压力。

(3)资本需求
彩电业技术含量不断增加,新进入者需要投入大量研发资本,因此带 来极大障碍。

3.替代产品的威胁
彩电成为家庭必需品,不易替代,但不可忽视的是彩电正处于更新换代 时期,增加了原有产品的淘汰速度。

4.买方议价能力
传统彩电同质化程度很高,因此消费者对价格较为敏感。由于彩电对于 百姓而言属于大宗消费,因此希望寻找性价比高的产品。由于国美,苏宁等 家电超市的崛起,形成了一定的“渠道霸权”,大大提高了买方的议价能力。

5. 卖方议价能力
对彩电的核心部件,国内市场基本供过于求,因此卖方议价能力较弱。 对于高端彩电的核心芯片大部分依赖进口,卖方议价能力较强。

公司在ROA 图表中的区 域 A B

资本密集度

竞争

可能的战略 重点 销售利润率



垄断



寡头垄断或 垄断竞争

C



完全竞争

销售利润率、 资产 周转率或某 些组合 资产周转率

中国不同行业ROA的特征?

重要的局限:假定行业有明确的边界

公司战略分析

成长型战略
*一体化战略
横向一体化 纵向一体化

稳定型战略

收缩型战略

*多元化战略

山东华泰纸业股份有限公司(华泰股份(600308))是全球最大的新闻纸生产 基地,2006年在国家统计局公布的首届全国大企业集团竞争力500强中排名第3位。 2007年10月,由华泰股份和安庆发展投资(集团)有限公司共同投资设立安 徽华泰林浆纸有限公司,注册资本13亿元,华泰股份出资9.1亿元,占比70%;安 庆投资出资3.9亿元,占比30%。公司主导筹建国家发改委批复的长江中下游地区 唯一一个大规模针叶林浆纸一体化项目-安庆林浆纸一体化项目建设。该公司主 要为在安庆市建设年产30万吨漂白商品木浆生产线,配套建设240万亩原料林基地 以及必要的公用设施等。

2009年5月26日,华泰股份发布公告,决定以总价1元受让安徽省安庆发展投 资(集团)有限公司(简称安庆投资)持有的安徽华泰林浆纸有限公司(简称安 徽华泰)15%的股权。



比亚迪造汽车

格兰仕与美的


四川长虹公司战略
1.”独生子战略“
彩电业务------中国彩电大王

“多元化战略”
彩电业进入成熟期,行业增长速度开始迅速下降。开始实施“多元化 战略”

收购了长虹集团的空调和数字视听,但投入不足,营销重心并未转移。 缺乏新支柱产品。

2.国际化战略
起步较晚2002年提出国际化战略 但销售网络贫乏,并加大信用赊销力度,带来了长虹神话的破灭。

竞争战略分析-波特分析法
差异化战略
以客户可接受价格提供差异化 产品或服务

低成本战略
以更低的成本提供相同产品、服务

竞争优势

波特的三种竞争战略

被顾客所追求到的独特 性
整体产业 差异化

低成本态势

低成本

只关注某一细 分市场

集中差异化

集中低成本

实施差异化战略与实施低成本战略在财务表 现上会有什么不同?
◆大量大批生产的规模优势 ◆生产的高效率 ◆产品设计简化 ◆低投入成本 ◆较少的研究开发费用或者广告费 ◆严格的成本控制机制 ◆更好的产品质量 ◆更多的产品花样 ◆更好的客户服务 ◆更加灵活的交货方式 ◆优良品牌形象投资 ◆更多投资于研究开发 ◆着眼于产品的改革和创新

经营战略与业绩评价
低成本 高 低 低 低 低 低 差异化 低 高 高 高 高 高 依赖于财务业绩计量 依赖于非财务业绩计量 研发费用占销售收入 市场价值比账面价值 销售利润率、毛利率 新产品发布 资产周转率





Dell10年的市场占有率
18 16 14 12 10 8 6 4 2 2.7 3.2 4.1 0 CY94 CY96 5.6 8 12.7 9.8 10.5 15 16.7

CY98

CY00

CY02

Dell上市后的销售业绩

Dell-5年总资本报酬率
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% FY01 FY02 FY03 FY04 FY05 50.80% 38.80% 48.50% 50.00% 51.00%

总资本报酬率

—净利润 & 经营性现金流量

Dell Computer

100 0 净利润

FY FY FY FY FY 01 02 03 04 05

22 12 21 26 33 净利润 经营性现金流 42 38 35 37 53 量

净利润

经营性现金流量

Dell Computer—存货周转天数
6 5 4 3 2 1 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 6 6 5 4 3 3 4

存货周转天数

Dell Computer—应收账款周转天数
40 35 30 25 20 15 10 5 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 36 34

32

29

28

31

32

应收账款周转天数

Dell Computer—应付账款周转天数
80 70 60 50 40 30 20 10 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 54 58 58 69 68 70 73

应付账款周转天数

Dell —现金转化周期
项目名称 应收账款周转天数 存货周转天数
减: 应付账款周转天数
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

36 6

34 6

32 5

29 4

28 3

31 3

32 4

54
- 12

58
-18

58
-21

69
-36

68
-37

70
-36

73
-37

现金转化周期

研发比例: Dell, IBM, HP
100% 80% 60% 40% 20% 0% 1.50% 2000 Dell 1.50% 2001 IBM HP 1.50% 2002 5.97% 6.00% 5.85% 5.40% 6.00% 5.90%

销售及管理费用比率: Dell, IBM, HP
100% 80% 60% 40% 20% 0% 20.44% 20.50% 23.00% 14.30% 15.30% 16.00%

10.00% 2000 Dell

8.90% 2001 IBM HP

8.60% 2002

Dell的秘密: 低成本战略
竞争战略要素 ? 直销 ? 订单制造法 ? 低应收款 ? 外包维修服务 ? 选择性研究开发

个人电脑行业的价值链
Traditional value chain (IBM,HP, Compaq)
供应商 制造 电脑部件 制造商 组装电脑 (库存或 经销商) 经销商 市场 促销 终端用户 购买 电脑 经销商或 制造业向 最终用户 提供服务

Build-to-order/direct sales value chain (Dell, Gateway)
供应商 制造 电脑部件 制造商 根据订单 组装电脑 终端用户 购买 电脑 制造业或 维修商 提供服务

Microsoft 收入增长趋势
1985—1.4; 2004--368
400 350 300 250 200 150 100 50 0

1

85

87

89

91

93

95

97

Sales

99

3

Microsoft 净利润增长趋势
1985—0.4; 2004--90
100 80 60 40 20 0

1

85

87

89

91

93

95

97

NI

99

3

Microsoft
2000 销售收入 22,956 2001 25,296 2002 28,365 5,191 4,307 5,407 1,550 2003 32,187 2004 36,835

经营费用: 销售成本 研究开发费用
销售及营销费用 一般及管理费用

3,002 3,455 3,772 4,379 4,126 4,885 1,050 857

6,059 6,595 7,562 2,426 22,642

6,716 7,779 8,309 4,997 27,801

经营收益

11,006
净收益 9,421 每股收益 1.81

11,525
7,721 1.38

11,513
7,721 1.45

9,545 0.70

9,034 0.76

Microsoft: 营业收入与净利润
400 350 300 250 200 150 153 100 50 0 45 197 94 95 90 230 253 322 284 368

79

73

78

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 营业收入 净利润

Microsoft: R & D
80 70 60 50 40 30 20 10 0 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 38 26 30 44 43 66 78

研发支出

Microsoft: 广告促销支出
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 75.6 54.1 83.1

48.9

2001

2002

2003

2004

广告促销

Microsoft: 资产总额、现金及短期投资
1000 800 676 600 400 200 224 139 0 1998 383 172 1999 238 516 588 490 316 386 817 605 923

2000 TA

2001 2002 C & STI

2003

2004

Microsoft的秘密:差异化战略
? 竞争战略要素 ? 致力于技术创新:从模仿吸收到自主开发 ? 不惜代价保护版权 ? 拒绝技术的授权使用 ? 注重企业形象塑造与广告促销 ? 专注于拿手好戏

强调:

低成本和差异化并不是绝对互斥的两种竞争战略
宜家(IKEA)(体验式营销)

美国西南航空(短程,高频率,点对点航班)
奔驰(不同产品线汽车,卡车不同策略)

分析师的问题
◆与公司所选竞争战略相关的成功要素和风险有哪些? ◆公司目前拥有处理这些成功要素和风险的资源和能力吗? ◆公司做出承诺以缩小其现有能力与实现竞争优势的必要 条件之间的差距了吗? ◆公司以与其竞争战略相一致的方式组织其行动(诸如研 发、设计、生产、销售和支持行动)了吗? ◆公司的竞争优势可持续吗?存在使公司战略难于模仿的 障碍吗? ◆公司的产业结构中存在可能削弱其竞争优势的潜在变化 (诸如新技术、来自国外的竞争、规则的变化、客户需求的变 化等)吗?

三个问题: 1.我国上市公司不同行业的ROA,利润率,资产报酬率的配 置情况 2.跟踪两家企业分析其行业情况,根据多年的信息分析其公 司的战略特征是什么?

3.不同的战略对公司财务的影响是什么?


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