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解决问题七步法


问题解决七步法
俗话说:授人以鱼,不如授人以渔。教人解决一个问题,不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法,要解决的就不只是单个问题,而是如何去解决成百上 千问题的思路。将通常进行改善的 PDCA 过程,细分成七个关键的步骤,整理出来形成指导改善开展的 方法,就是问题解决七步法。 有问题就应该解决,似乎顺理成章,然而,很多时候问题并未得到有效解

决。究其原因,一是欠缺解 决问题的意识,二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面,问题解决七步法 为你提供了解决问题的方法,特别是当你遇到有较大不确定因素的问题,没有太多相似案例可以借鉴时, 七步法很容易派上用场,它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面,当你需要借助解决问题的过程, 培养员工的问题意识和解决问题的能力时,问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过 是就事论事,养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1 现状把握 说明:现状把握告诉我们在解决问题之前,首先要明白问题之所在,这是有效解决所有问题的前提。 仅仅笼统地说这里不好、那里不好,并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所 在: 1 、 从习惯找 问题 到习惯找 问题点 从习惯找“问题 到习惯找“问题点 问题”到习惯找 问题点” 1):零件摆放混乱 2):待检 / 合格 / 不良等不同状态的零件未明确区分 3):工作台脏乱差 4):边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 5):工人效率低 6):搬运作业时间长,所占作业比重过大 2 、 从习惯 “统述问题 到习惯 “分述问题 (现象+影响) 统述问题” 分述问题”( 统述问题 分述问题 现象+影响) 1):有部分损坏的木踏板全部废弃,耗费资源; 2):每天约废弃 18 块,成为环境污染源,不利于环保; 3):整个木踏板大部分完好未再利用,浪费公司资金; 4):木踏板有少部分损坏弃之可惜,出货至海外后引起投诉。 3 、 从习惯 “抽象 谈问题到习惯 “量化 谈问题 抽象” 量化” 抽象 量化 抽象: 抽象: 1):操作时行程较远 2):生产效率低 量化: 量化: 1):操作时单程平均距离 1 米(1PCS) 生产数:1800PCS/日 员工每日来回行程:1800×1×2 = 3600 米 2):生产 1PCS 行走约 5 秒,每天生产 1800PCS 花在行走的时间:1800×5×264 工作日/年= 660 小时 当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题,也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值 得关注: 1):上级对待问题的态度所营造的氛围 2):责任人自身对手头工作的热爱程度 方法: 方法: 把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题,往往是因为自身要 求的基准偏低,或者不知有更好的状况。从这点上讲,越来越多单位外派员工参观学习,不失为提高比较 基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源: 1):以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准,前提是必须有明确依据; 2):以开展工作的 “期待值" 为基准 3):以好的样板或高水准的标杆为基准 4):以各种检查标准为基准,逐条对照找出问题点(附 4M 检查简表) 5):运用统计数据、报告分析,以是否超出正常范围为基准
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6):根据客户或相关工序的反馈信息,以消除不满意为基准 4M 问题点: 设备 Machine
设备经常停机吗 对精度的控制有效吗 有无确实开展维修和点检 设备使用方便、安全吗 生产能力是否合适 设备配置和布置好不好

人员 Man
是否遵守作业标准 是否经常出现失误、差错 工作技能足够吗?全面吗 工作干劲高不高 作业条件、作业环境如何

材料 Material
材料品质状况如何 材料库存数量是否合适 物料存放、搬运方式好不好 材料成本如何?能否更便

方法 Method
作业标准内容是否合适? 作业前后的准备工作是否经济高效 前后工序的衔接好吗 作业安全性如何

STEP-2 设定目标 说明:设定目标的目的,是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里,设 定目标并不是给自己划个圈往里钻,而是激发动力的一种方法: 1):紧迫感 -- 如果不及早明确计划达成的时间,成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花 费大量时间 2):方向感 -- 如果不确定评价的项目,成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标 3):高度感 -- 如果不设立挑战水准,成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在 解决问题上。 因此,在初步了解现状及其影响的前提下,及早设定目标是很重要的,而且这里的目标往往是一种自 我挑战的目标。在高水平的企业,员工即使在日常的小型改善中,也会自觉地确立高挑战性的目标,这一 点与普通企业有很大不同。比如,进行工作台的效率改善,提出的目标是操作中行走时间为 0 ;在入库 时间和搬运费用改善中,提出的目标是 50 %低减;在原料的非工艺性损耗改善中,提出的目标是浪费为 0 等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合,也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。 方法: 方法: 用量化的方法明确 -- 评价项目和特性 -- 数据化的目标值 -- 计划达成的期限 -- 设立有挑战性但可能达到的目标 -- 分阶段设定目标进度 -- 与公司方针和上级指示一致 STEP-3 要因解析 说明:对要因进行解析而不用分析这个词,是因为常常需要分解问题、层别问题,才能更好地找到要 因。 要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析, 它常常跟对策的研讨紧密相关。 当原因很明显时, 往往对策也很明显了,在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如,某种零件来货箱数特别的多, 占用了大量仓位和入库时间,通过解析发现该零件箱入数少(4PCS/箱),箱内空间利用不当是主要原因, 因此增加箱内入数,充分利用箱内容积,就自然成了改善对策的着眼点。 为了更有效地分析原因,最好多运用直观的方法,比如各种图示,这样更利于整理思维。这就好像你 想找到去体育场最快捷的路,有一张城市地图在面前是最合适的。 当然,出于问题的多样性,解析的手法也各不相同,应该针对问题类型的不同,运用相关手法展开对 应分析。 比如品质的问题用 QC 手法分析, 效率的问题用 IE 的手法分析, 有效性 / 可行性的问题用 VE 分 析、现场规范的问题用 5S 手法分析、设备故障问题用 PM 分析,综合的问题用综合分析等。 方法: 方法: -- 先将问题细化,在进行调查,收集信息 -- 运用发散思维的技术(如特性要因图)理清主要原因 -- 运用数据量化的方法调查要因的影响程度 -- 用层别的手法(层次图、系统图)对问题做更深一层的区分
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STEP-4 研讨对策 说明:研讨对策是根据要因解析的结果,将解决问题的初步思路具体化,同时评估其现实可行性。这 一点非常重要,对策不能只是实验室的方案,还必须得到现实的认可,如效果、经济性、实施难易度等。 比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题,经过与供应商研讨,对方首先提出了尽量少改动现有 包装的希望(因为已大量供应,处于减少重复投资的考虑)。最后权衡利弊,将对策定为原有包装材料不 变,将 4PCS/箱,变更为 4PCS/箱,方法是零件一正一反相扣放置,这样原包装的隔板也不需要改变,装 箱数量却提高了 1 倍。因此方案得到了供应商和本方领导的充分认同,所以很快就付诸实施了。 一旦确认可行, 就应制定行动计划。 要注意行动计划不是一成不变的, 特别是现实情况往往复杂多变, 因此除了主方案,再准备一两个备用方案,同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计,准备一些应对方 法,也是很有用的。 方法: 方法: -- 先制定理想化的整体方案 -- 准备选择和备用的多种方案 -- 运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法 -- 选择目前最利于实施的方案 -- 制定行动计划 STEP-5 计划实施 说明:有了对策不去实施,无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂,真正实施起来却容易忽略要点。比 如没有事先取得各方面的支持,计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备, 导致一处受阻,全盘被动。如果希望项目顺利推行,有 16 个字请牢记在心:『领导重视(支持)、试点 先行、全员参与、制度落实』,这也是计划实施阶段的要点。 计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间,在明确责任分工,制定出进度甘特图进行管理。 这其中容易忽略的问题包括以下几点: 1):实施项目是否完成的评价基准不明确; 对是否完成的评价通常只停留在时间上,即是否按时完成。但很多时候,完成的程度如何,即是否按 质按量完成同样重要,如果你的完成评价方法只有时间,请千万记得加上可以量化的程度。 2):各实施项目的目的不明确 “我为什么要准备哪些油漆?”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开 的会议。并不能保证每个人都清楚他为什么干这些,而目的不明确,有可能降低支持的 力度。因此,在 项目安排表上列明白的,是一种简单有效的方法。 方法: 方法: -- 先行获取上级的认同和支持 -- 进过试行阶段对方案调整 -- 事先动员、知会相关人员 -- 落实每个人的责任 -- 跟踪日程进度 -- 及时处理意外情况 STEP-6 效果确认 说明:简单说,效果确认是对实施成效的评价。评价方法应尽可能量化,并与设定的目标相比较。鉴 于有些效果很难量化,一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。仍以前述箱入数问题为例: 有形效果: 1):入库时间↓:120 分钟/月 →60 分钟/月 2):仓位占用量↓:30 块踏板位置 →15 块踏板位置 3):踏板占用资金↓:64 元/块×15 块/月×12 月=11520 元/年 4):运输费↓:3000 元/车×(15/40)车×12 月=13950 元 无形效果 1):作业量减少,降低劳动强度 2):节省时间,提高供需双方的效率
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3):零件摆放合理,保证品质、安全 4):节省包装材料,有利于环境保护 在实际工作中,因为实施的效果往往存在一些局部的不足,这时可以借助局部的 PDCA 小循环 来调整。比如实施的效果不理想,到底是实施的问题,还是对策的问题或要因的问题,又或者 是综合的问题,需要有一个重新的评估和改进。 方法: 方法: -- 以改善目标为评价基准 -- 改善前后效果的量化对照 -- 有形效果之外。关注无形效果 -- 的是反省,不佳效果在改善 STEP-7 效果改善 说明:取得预期效果只是开始,因为一旦效果不能持久,很快你又要重新开始。因此,有意识地采取 巩固效果的措施,把改善的成果纳入日常管理之中,让一时的活动变成一直的做法,才是最持久的方式。 常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化,以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要 靠人来维护,因此对相关人员的培训教育也非常重要,不仅是教会他们遵守新的要求,更是通过问题改善 的过程,引导他们懂得不断反省、持续改进,也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作 习惯。 在高水平的企业,即使是基层员工,通常也会下意识地按照七步法的思路去看待问题,因为平时他 们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。在改善交流活动中,发现上台发表的很多只是小组长甚 至一线员工,然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业,主管、主任上台都 说不清前因后果,一个优秀企业最有竞争力的地方,确实在于它所拥有的众多人才,以及它能够不断培养 人才的良好氛围。 方法: 方法: -- 作业方法的标准化 -- 技术规格的标准化 -- 改进内容的装置化 -- 改善过程的交流与教育 -- 进一步的改进 将问题的解决分成七个步骤,并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决,也可以用十个步骤 去解决,分几步并不重要,关键在于提供了解决问题的有效思路。 对解决问题来说,七步法只是其形,使用者之心才是其神:在现状把握时是否有细致之心,在设定 目标时是否有挑战之心,在要因分析时是否有斟酌之心,在对策研讨时是否有创新之心,在计划实施时是 否有务实之心,在效果确认时是否有客观之心,在效果巩固时是否有反省之心。 当员工真正养成了这些品质,问题的解决就会更有成效。即使是基层员工,一旦拥有良好的思维习 惯,谁能担保他(她)不是下一个杰出人才呢。

解决问题七步法一个前提——封闭系统
要想解决问题,首先,要确定问题涉及的范围。或者说,把系统封闭起来。从中确定影响问题发生的 各种因素。把那些没有影响,或者可以忽视的因素排除掉,分析的时候就容易了。实际上,任何系统都是 不能封闭的,但是,为了观察和分析问题,我们必须这样做,这是采用系统模式管理,抓住主要的问题, 或者说主要矛盾。 系统范围清楚后,必须把可能有哪些因素会影响问题的,把这些因素确定和固定下来。所谓固定,就 是这些因素本身是稳定的。如果这些因素不稳定,查明原因首先要解决稳定问题。不稳定的过程,没有办 法解决问题,“解决”了也是骗人的。譬如,产品质量和材料质量有密切关系,那么,材料质量一定要稳定。 要不然,解决了,又变了。问题必然会重复发生的。甚至还会发生新的问题。这是采用过程管理模式,抓 住问题的主要方面,或者矛盾的主要方面。 所以,当你还没有建立质量管理体系的话,先要建体系,用体系去控制过程,确保过程稳定。然后, 再根据顾客的要求,检查过程是否满足顾客要求。 有关这方面的内容,还可以参阅 7 月 12 日博客文章 《第
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六种浪费:过程的浪费》 。这是解决问题的前提。有了前提,再考虑,执行下面的原则。 三个原则 第一个原则: 第一个原则: 具体问题具体分析,具体解决。世事千变万化,无公式可套用。遇到问题,只能“具体问题具体分析, 具体解决”,靠一般号召是解决不了的。管理者常犯的毛病是,只查到了一些浮面原因,就采取措施。最 简单办法,归罪于个人。这种做法,没从系统上发现和解决问题。老问题一再会发生。 如何作好具体问题具体解决呢?见第二原则。 第二个原则: 第二个原则: 根据事实做决定。所谓“根据事实”就是确定问题要根据数据,不要凭直觉。数据反映过程的声音,让 数据说话,反映事实,告诉你,问题出在哪里。然后,根据数据判定什么类型原因引起的。是特殊原因还 是普通原因。不同原因的处理方式是不同的。如果过程出现了特殊原因,没有及时发现、处理,那是对过 程“控制不足”的错误。于是,只能靠检验把关,造成资源大量浪费,还有错检和漏检可能;反之,如果过 程没有特殊原因,只有普通原因,那主要是过程能力不足。如果管理者下命令要下属查出原因,那就犯了 “过度调整”,也叫“过度干涉”的错误。结果可能导致对策比问题更糟糕。因此,根据事实做决定的目的是 要利用以往数据来发现事物发展的客观规律。再运用这些规律做决定,让问题不发生或者不再发生。过去 成功的经验,如果客观条件没有变化,可以采用;如果变了,再用,必然会失败。 第三原则: 第三原则: 实施 PDCA 循环。PDCA 是策划、执行、检查和采取措施。它有两种方法,一种是预防性的,一种是 纠正性的。如果解决已经发生的问题,应当是纠正性的 PDCA,从检查 C 开始,实质上是 CAPD。

七步方法
第一步: 第一步:定义问题 目标:明确问题和解决后要达到的目标。 需要回答的问题: 1. 问题是什么?(问题要书面写清楚) 2. 改进后达到什么目标?(目标要具体、可操作、可测量、和方针一致) 3. 为啥要改进? 4. 改进后对内外顾客有啥影响? 5. 用啥方法判定问题已经解决,目的已经达到? 6. 解决问题的计划是什么?(即编制一份专题项目计划,包括以上所有内容。 ) 第二步: 第二步:测定现状 目标:收集以往的和当前的数据,进一步明确改进方向。 (收集数据所用的测量方法必须可靠。并且,数 据收集的范围和方法必须改进前后连贯一致,可以对比分析。 ) 需要回答的问题: 1. 过去情况怎么样的? (从系统各个组成因素分析。 ) 2. 问题能用流程图或其他图形表示吗?(看出系统各个因素的关系和作用。 ) 3. 问题发生时与过去相比有哪些不同的地方?(从历史演变过程分析。 ) 4. 问题发生在什么时间、地点、人员、方法?类似的产品、过程为啥没有发生这样的问题? (利用 分层法分析各种层次、类型的数据。 ) 第三步: 第三步:分析原因 目标:根据数据分析确定体系的根本原因,作为提出解决方案的基础。 需要回答的问题: 1. 此问题可能是哪些原因引起的? 2. 这些原因能否用数据证实?(当您做假设的时候,要用数据为依据。 ) 3. 这些原因是普通原因还是特殊原因? (一定预防出现“过度调整”或者“控制不足”。 ) 4. 原因的原因……是什么?我们是否找到了体系的根本原因?(如何从系统管理模式和过程模式分析 5. 如果把这些原因解决了,本问题是否应该不再发生了?(如果查到体系根本原因,措施得当,应该 不会再发生了。 )
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第四步: 第四步:提出方案 目标:制定并实施解决体系原因的方案。 需要回答的问题: 1. 这个办法是否解决了深层次,即体系的原因了? 2. 提出的方法是否经过几种方案对比后选定的?为啥要改进? 3. 这些方法如何通过小规模试验,测量并收集必要的数据,验证这种方法的有效性? 4. 如何实施这个方案的计划是否有了?是否可行的?(在决定新方法的时候,一定要考虑新方法实施 对其他有关方面的影响。预防由于更改不协调带出新的问题。 ) 第五步: 第五步:衡量结果 目标:评估改进方案的实施结果。 (测量方法必须与收集数据阶段一致。不然没有可比性。如果有问题, 就要返回到第一步,重新进入七步方法。 ) 需要回答的问题: 1. 改进计划执行得如何? 2. 是否达到了预期的结果? 3. 顾客是否满意了? 4. 小规模试验的结果有没有价值全面推广? 第六步: 第六步:形成标准 目标:把取得的成功经验固定下来。 (一般对过程的改进要修改程序文件,如果有的话,对产品改进要修 改产品规范。 ) 需要回答的问题: 1. 是否把值得推广的工艺过程、产品标准化了? 2. 如何推广成功的标准? 3. 如何对新标准的推行进行监视,确保不退回到老路上去? 4. 推行新标准会给其他带来什么不良的影响?(只有把成功的经验成文并 加以推广以后才算任务的完 成。要贯彻持续改进的精神,修改后的标准是以后改进的基础。 ) 第七步: 第七步:计划未来 目标:从这次经验预测未来。 需要回答的问题: 1. 本专题项目是否还有值得进一步改进的地方?如果没有,到此为止,如果有, 2. 为解决这些问题有什么建议?必要时建议成立新的专题项目。从第一步起执行。 3. 如何编写总结报告? 4. 有什么经验和教训值得总结和向他人交流的?

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