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VOLVO TPS 上海培训资料 080422


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沃尔沃动力系统 丰田生产方式交流会以及改善项目启动 2008年4月22日

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TPS交流大会日程表 TPS Introduction Agenda
银河宾馆,银河宴会3厅 Galaxy Hotel ? 09

:30~10:00 名片交换、开场介绍 (Card Exchange, Opening Speech: 布莱尔 Greg) ? 10:00~10:30 TPS定义、浪费、准时化生产(拉动式生产,看板,混载) TPS Definition, MUDA, JIT (Pull production, KANBAN, Distribution): 金钢 Grant ? 10:30~10:40 ? 10:40~11:30 ? 11:30~12:00 ? 12:00~13:00 ? 13:00~14:00 茶休 Coffee Break 看板练习 KANBAN Exercise:李绍华Richard/刘凤Grace/康海涛Haitao/金钢Grant 节拍时间、节拍管理、单件流 T-T, Pace maker, One piece flow 康海涛Haitao 午饭 Lunch 平均化生产、全效工作(少人化、U型线、标准化操作) Leveled production, Pursuit of Full Work (Shojin-ka, U-line, Standard Operation)康海涛Haitao ? 14:00~15:30 亻 自动化(防呆措施、安灯系统) JIDOKA (Poka-yoke, Andon), TPM李绍华Richard ? 15:30~15:40 ? 15:40~16:40 ? 16:40~17:40 ? 17:40~18:00 茶休 Coffee Break 5S、改善、5问、可视化管理 5S, Kaizen, 5 WHY, Visualized Management刘凤Grace 改善练习 Kaizen Exercise 李绍华Richard/刘凤Grace/康海涛Haitao/金钢Grant 结束

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请将手机设定为静音或振动! 并关闭你的笔记本! 谢谢合作!

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PPM Results for export business 出口业务PPM数据统计

? Overall results 总体数据 ? VPT China results 沃尔沃动力系统(中国)质量表现统计 ? 3P China results 沃尔沃3P(中国)质量表现统计

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PPM Status

Volvo China Export Results
ppm month Target ppm 3 months

1,000 900 800 700
401

600 500 400 300 200 100 0

318

485

607 254 154

204 15

0

Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun- Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec07 07 07 07 07 07 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08

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0

PPM Status

VPT China Results
ppm month 800 720 640 560 480 400 320 240 160 80 0 Target ppm 3 months

678 147 105 116 201 537 36

Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun- Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec07 07 07 07 07 07 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08

Dec ’07 spike caused by JI-EE

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0

PPM Status

3P China Results
ppm Target ppm 3 months

2,000 1,800 1,600 1,400 1,200 1,000 800 600 400 200 0

1,103

1,274

1,097 20

0

0

0

21

Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec- Jan- Feb- Mar- Apr- May- Jun- Jul- Aug- Sep- Oct- Nov- Dec07 07 07 07 07 07 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08 08

Oct ’07 spike caused by Fuyao

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0

TPS的定义 ? 丰田生产系统起源于日本本土,独树一帜,其目的是消除运营 中的所有浪费(过载、不均衡、浪费) ,确保能够及时准确的向 客户交付高质量水准的产品。这一主题思想集中体现于丰田管 理理念和生产技术领域,其系统的两大支柱是: 自动化(带 “亻”字的自动化)和准时化生产。

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MUDA 浪费

利润 = 价格 – 成本 浪费占用了部分成本 什么是浪费行为? 物的方面:生产过剩,运输,库存 人的方面:加工过度,等待,搬运 质量方面:缺陷

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MUDA 浪费
在大野耐一最早七项浪费的基础上,如下为视为新的浪费项目: 未充分利用人员潜力 不适用/不合理的系统 能源及水资源的浪费 材料的浪费 服务及办公的浪费 浪费客户的时间 等等

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Mura 无稳/?规?化 Muri 无?/劳?的工作
什么是无稳/?规?化? 无稳 = 系统中的不一致性 有时候发生? 某些地方发生? 在部分人员身上发生? 某方面是好的,另一方面不好 什么是无?/劳?的工作? 无理 = 身体上的劳累 需要弯腰工作? 需要用力? 需要举重物? 有重复进行的令人感到劳累的动作? 无谓的走动?

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TPS的两大支柱 ? 准时化生产
只在需要的时候,根据需要的数 量生产需要的产品 工作现场的认真和自律

? 亻自动化
机器、设备在生产线出现异常 时,自动停机作业 -发现异常状况 -帮助挖掘问题 -确保产品质量 -向更高水准的生产迈进
激励以及 改善措施的不断收集

目标清晰

-缩短交付期 -减少多余工作 -减少库存 -平衡各工序之间工作量 -易于发现问题

-可以集中统筹解决问题

对员工的尊重和关怀

均衡化生产 把产品的种类和数量进行优化配比,均衡化生产

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准时化生产 : 拉动式生产
拉动生产就好比在生产线上大家一起拉着一根绳子往下传递。 外部拉动源头来自于客户需求 内部拉动指导方法: 在生产线上广泛应用“看板”是实现拉动式生产的重要特征。 后道工序去前道工序领取所需零件

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看板
看板的功能 1. 生产信息、物流的指示作用 (什么零件,多少零件,交付到什么地方) 2. 可视化工具之一 (如果生产过剩,则数目将同看板的不符) (生产的节拍应该和看板流转的速度一致)

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看板 3. 改善工具 如果生产线上的待流转品过多,则应该减少看板指令的 发送 如果从前道工序流转下去的看板数量不稳定,原因可能 是:没有遵循均衡生产原则,没有及时移走应该流转的 看板,生产线经常停机等等

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看板
1. 看板的种类 生产看板 A. 工序内看板(工序内的生产指示) B. 信号看板(批量生产的生产指示) 领取看板
C. 工序之间的领取看板(搬运指示)

2.

D.

外包零件收货看板(零件收货指示) 临时看板(临时出勤用) 电子看板(工厂之间搬运需要3天以上的情况下)

3. 4.

临时看板
E. F.

电子看板

物流方向 提 冲压品库

冲 压

车间

成品库



装运发货

客户

B D
Steel Mill 钢厂
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C

A

A D

A

C

D

D

D
看板运转

Supplier 供应商

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看板 例子:
车间代码

正面
入库地址 客户名称

交付指令编码

供应商名称

卡车卸货地址

零件号 供应商工厂代码 零件短码

每箱数量

看板号

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看板 例子:
零件代码

背面
零件号

每箱容量

零件照片 供应商产品在客户处货位

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混载
这种一方法优势在于: 通过贯穿于下游整车厂和上游供应商之间整个供应链的紧密合作,以达 到降低成本,提高生产效率的目的。主要特点有: – 确保物流和信息流同步 ? 下游厂家所需的生产信息必须及时、充分的告知上游厂家,从而在 问题发生的时候便于解决 ? 执行基于最小库存下的高效生产方式 – 交付原则 如果两地之间的距离很近: 固定每次送货数量,不固定交付频次 ? 如果下游厂家需要某种物料(比如:3箱货物---数量固定),他们 去下游工厂取货或者仓库 (时间、频次---不固定) 如果距离很远,那么: 固定交付频次时间,数量不定 ? 因为距离远,所以在短间隙内很难频繁发运,因此交付时间是固定 的,而交付数量是根据看板来决定的

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Exercise I KANBAN 练习---看板

根据看板以及拉动式生产进行模拟 总共需要6名成员 整车厂:小沃(总成以笔代替):粉红色看板、笔筒为物流单位、每个笔筒5支笔 一级供应商:斯明康(组装笔):看板盒(每盒5件) 二级供应商:提供散件

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Tact Time (T-T) 节拍时间 节拍时间是基于客户的需求量计算得出 T-T=每班的的工作时间/每班的需求量 例子: 客户需求每班生产600个。每班工作8小时,休息20分钟。 工作时间= 60x8-20=460 分钟=27600 秒 T-T=27600/600=46” Cycle Time 生产节拍时间 生产节拍时间是每个零件生产出来所需要耗费的时间。 Pace Maker 节拍管理 节拍管理是生产时间管理,让物料流动和生产节拍一致,可以帮助了解工作延迟和进 展,有多种实现方式。 例如,固定速度的传送带,在固定的时间内亮/灭的指示灯 One piece flow 单件流 产品在生产线一件挨一件流转,减少在制品库存。 Leveled production 均衡化生产 均衡化生产的主要目的就是优化均衡产品种类和数量,是实现准时化生产的前提条件 之一。
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例子

Shojin-Ka 少人化
调整生产的布置安排从而实现优化工人数量的方法叫做少人化 三种方法 1. 相同节拍连接法 2. 工作转移法 3. 不同节拍整合法
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例子: 把节拍时间相同的生产线布置在一起,通过设置机动人员达到减少人数的目的。

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例子: 把D线的产品移到C线生产,达到减少人数的目的。 实施中可能存在的问题: 1 增加设备的调整时间 2 由于产品的差异性太大,可能无法将两条线的产品合并。

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把节拍不同的生产线整合,然后根据工作量的大小灵活安排工人数量,设置固定人员和机动 人员,达到减少人数的目的。

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U-Line U 型工作线
设备在生产线上按照加工顺序排列成U型,目的是提高工作效率。

Standard Operation 标准化操作
1. 定义 在手工操作中,通过减少浪费和设置正确的操作顺序来达到高效生产的方法叫做标准化操作。 2. 三个组成元素 a. 节拍时间 b. 操作顺序 c. 最优在制品库存数量 (使操作按照同一程序进行的最小的在制品库存数量) 3. 标准化操作的文档 Process Capacity Table 过程能力表 Standard Operation Combination Sheet 标准化操作组合表 Standard Operation Sheet 标准化操作表

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Standard Operation 标准化操作
1 Process capacity table 过程能力表 它反映了一个班次中每个过程的能力,包括以下元素:操作工人的操作时间,机器运转时间,调整 时间。目的是识别出需要提高能力的过程。 工序能力=净生产时间/(单件每个工序耗费的总时间 + 单件调整时间) 例子:

No 1 2 3 4 5 6 7

Take raw material cutting maching surface 1 maching surface 2 maching surface 3 measurement Take finished parts

Item 项目 拿原材料 切削 加工面1 加工面2 加工面3 测量 入库

Code 代号 RM GC 614 CH 228 GC 1444 GC 1445 TS 1100 FP

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每班生产600个,T-T= 46’’ (一天两班,工作时间460’=27600’’)

作业时间 Working Time 工序 STN No. 代号 Name 手动时间 Manual Time 自动时间 Machine Time 总时间 Total Time

批次 Batch 每批个数 Qyt/Batch 调整时间 Adjusting Time 加工能力 Process Capacity

1

GC 614 CH 228 GC 1444 GC 1445 TS 1100

分’

秒” 5 6

分’

秒” 38 7

分’

秒” 43 13

300

2’30’’

634

2

2000

1’00’’

2118

3

6

38

44

300

2’30’’

620

4

6

30

36

300

2’30’’

756

5

7

3

10

------

------

2760

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2. Standard Operation Combination Sheet 标准化操作组合表 标出各个工序的操作时间和工序间步行所需要的时间,然后与节拍时间相比。目的是确定生产 过程的生产时间并识别需要改进的项目。 例子 加工顺序如下图:

原材料 Raw material GC 614 CH 228 GC 1444 GC 1445 TS 1100

完成品 Finished part

该例中我们假设拿原材料和放成品各需要1秒钟,在各个工序间行走需要2秒钟。

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Hand working 手工操作

Machine working 机器运转

Move 走动

T-T
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55

No . 1 2 3 4 5 6 7

Item 项目 Take raw material 拿原材料 Cutting 切削 maching surface 1 加工面1 maching surface 2 加工面2 maching surface 3 加工面3 measurement 测量 Take finished parts 入库

Time(s) 时间 Manual Machine Move Code代号 手动 机器 走动 RM GC 614 CH 228 GC 1444 GC 1445 TS 1100 FP 1 5 6 6 6 7 1 ----38 7 38 30 3 ----2 2 2 2 2 2 2 C-T

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3. Standard Operation Sheet 标准化操作表
标准化操作表表示出每个熟练工人的工作内容,同时也显示出标准化操作中的其他内容,包括质量检验,安全注 意。

2

3
CH 228

1
RM

GC 614

4
GC 1444

7 FP 6 TS 1100 5 GC 1445

QC 质量检验

Safety 安全注意

SWIP 标准在制品库存

SWIP Number 在制品库存数量 5

Tact time 节拍时间 46’’

Cycle time 生产节拍时间 46’’

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练习 每班生产920个,T-T= 30’’ (一天两班,工作时间460’=27600’’)

作业时间 Working Time 工序 STN No. 代号 Name 手动时间 Manual Time 自动时间 Machine Time 总时间 Total Time

批次 Batch 每批个数 Qyt/Batch 调整时间 Adjusting Time 加工能力 Process Capacity

1

M1 1764 DR 2424 TR 1101 QC

分’

秒” 3 3

分’

秒” 25 21

分’

秒” 28 24

100

1’00’’

2

1000

30’’

3

3

11

14

1000

30’’

4

5

-----

5

-----

-----

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Hand working 手工操作

Machine working 机器运转

Move 走动

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

No . 1 2 3 4 5 6

Item 项目 Take raw material 拿原材料 Welding 1 焊接 1 Welding 1 焊接 2 Welding 1 焊接 3 measurement 测量 Take finished parts 入库

Time(s)时间 Code 代号 Manual Machine Move 手动 机器 走动 RM M1 1764 DR 2424 TR 1101 QC FP 2 3 3 3 5 2 ----25 21 11 --------2 2 2 2 2 2

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2

3
DR 2424

1
RM

M1 1764

4
TR 1101

7 FP

5 QC

QC 质量检验

Safety 安全注意

SWIP 标准在制品库存

SWIP Number 在制品库存数量

Tact time 节拍时间

Cycle time 生产节拍时间

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改善步骤 1. 了解当前状况 (制作标准化操作组合表和标准化操作表) 2. 明确改善目标 3. 识别浪费并列出问题 4. 实践 5. 跟踪执行情况 6. 改进后的文档

使用标准化操作进行改善 减少工时 标准化操作中的等待时间,改进的目标等等,都会变得清楚。 减少在制品库存

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减少质量缺陷 由于工作是标准化重复进行,所以一旦有问题发生更容易找出根本原因 帮助增加产能 瓶颈工序十分明显(操作工还是机器?多少时间?) 指导生产线布局 帮助我们建立更高效率的生产线 一种可视化工局,发现浪费 物料和操作工的移动一目了然,发现浪费更加容易

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亻 动化 自 要点: ? 实现人机和谐 ? 当有问题发生时会自动停机停线的系统 ? 现场立即澄清问题与异常状况 ? 自动判断并控制设备 ? 对改进提出更高要求

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亻 自动化

如何停机 如何发出JI-DO-KA 指示 如何恢复故障停机 如何修复缺陷

可视化控制 如何检测发现问题 如何解决问题

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JI-DO-Ka
在过程中确保质量 [ 不放缺陷品进入下道工序]

相较自动化, Ji-do-Ka 亻自动化的优越性
亻自动化 自动化

异常发生时机器自动停止 无缺陷产生 易于事先避免机器、模具工装故障停机

即使异状发生机器仍继续运转直到有人关机 发现缺陷滞后 很高的风险发生严重的机器模具工装故障停机

预防再发 易知根本原因 全面系统的成本节省

很难预防再发 不易发现根本原因 单纯的劳力节省

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安 灯

(手工线的亻自动化途径)
? 可视化生产管理系统 收集、处理生产线上相关设备、生产以及管理信息 控制分布在整个车间的指示灯和声音报警系统 ? 系统构成 核心部分-安 灯现场控制柜 现场信息显示屏

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安 灯(手工线的亻自动化途径)
? 功能 显示面板、站点显示器-一生产线生产状态、原料状态、质量状况 以及设备状况、目标输出、实际输出、停工时间以及生产效率 绳索、按钮--发现问题的任何人均可触发, 相应的声音和点亮相 应的指示灯会提示监督人员立即找出发生故障的地方以及故障的原 因。 不同的音乐报警可以使操作员和监督人员清楚了解到其辖区内发生 了什么问题 监督人员也可以根据显示器上显示的信息识别并且消除生产过程中 的瓶颈问题, 管理人员可以设置系统参数以及生成综合信息报告,包括停止请 求,实际停止频率、停止原因以及停止时间。 根据综合信息报告,识别工艺可以改进的区域或者操作员需要进行 进一步培训的地方

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安 灯

生产单元延误时拉停生产线

可视化系统 拉停生产线是

操作工的职责

有异常发生

停止线

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亻自动化的追求目标 ? 更有效的工作
一个员工可以操作多台机器 避免自动线上的人力监控

?

一人化工作过程
去除各种浪费, 减少操作员工

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防 呆 (亻自动化的途径)

? 运用零件工装的特殊形状配合来达到预防差错的目的 ? 装置检测到差错时自动报警 ? 功能
– 确认上道工序 – 防止错误工序 – 防止错误操作

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防呆实施

?

过程分析: 查找潜在风险与已发生的不合格的情况 分析寻找可用于改进的防呆措施 在工艺过程、布局、模具工装的设计中与过程操作中实施改进达到防呆效果 目标:过程本身自动发现并停止错误 验证并跟踪防呆措施的效果

? ? ? ?

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防呆实施: 举例

在装夹治具上设置 限位块, 防止装反 装反

如果螺帽漏装 报警机构会报警

漏装

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防呆实施: 举例

请分享成功案例
每组三个

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预防性维护

? 维护是生产者的日常工作

? 维护是全员的责任

? 只有用心维护好生产设施的人才会用心做好产品

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预防性维护

? 周期性维护计划
以研究设备、模具工装寿命、工作时间、维护状态为基础 平均修理时间 平均故障间隔时间

? 维护小组
每个维护小组成员须胜任所有的维修与维护工作 机械与电气

? 建立关键备件的安全库存
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何谓改善?
改善是日本的理念,专注于持续改善生活中的各个方面。具体 到生产性领域,改善活动将持续改进业务中的各个部门,从生 产部门到管理部门,从总经理到生产线的工人

改善是基于常规基础上的细小改进。一方面它总是着眼于改进 生产率,安全及有效性,另一方面总是消除浪费。

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TPS改善指导思路 1. 2. 3. 4. 关爱一线员工 需要管理层的持续关注及承诺 解决问题依靠好的点子和想法,而不是钱 现在就去做,结果不用完美,能有60%就够了

5. 改善无止境,永远需要认为目前的状况是最差的 6. 不要隐藏问题,问题的存在是改善的契机

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TPS改善思想

成功的关键在于执行, 而不仅仅是了解!!

请牢记: 改善一定是建立在 团队合作的基础上!!

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改善着眼点
1) 人是瓶颈的情况下 从操作工多的地方着手 重新分配工序以减少等待时间和工序间的半成品库存 变更作业组合票取得作业间的平衡 缩短步行距离 减少手工作业时间 人机作业分离 2) 机器是瓶颈的情况下 是否有可能提前起动开关 是否有可能缩短传输距离 是否有可能采用并行工序,重叠各机器动作以减少等待时间 是否有可能缩增加机器的“取”、”回”动作速度

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改善着眼点:操作工的动作分解

?脚的移动: 无效移动 半步后退/前行 站立不动 等等…

?物料的移动 上下左右 改变方向 翻转 等等…

?手的动作: 上下左右 持握,单手等待, 重复 左右手传递 等等… 不舒服的动作:上下移动

?眼睛的动作: 寻找、选择 确认、检查 关注 等等…

?身体的动作: 回头、蹲下 搬运重物 拉动 等等…

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5S 管理
由丰田公司最早提出,5S是一种基础及系统 的方法,可应用于各种业务领域,目的在于提 高生产率,质量及安全 5S代表五个日本单词,每个单词都由“S”开头 SEIRI/整理 SEITON/整顿 SEIOS/清扫 SEIKETSU/清洁 SHITSUKE/素养

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5S 管理
Seiri: 整理
将工作场所的任何物品区分为必要的和不必要的. 必要的留下,不必要的清除掉. 整理需要将工作中必要的物品数量控制得越少越好,同时将必要的物品放在常规的位置。

Seiton: 整顿
整顿基本上是与工作效率相关。 把留下的依照规定的合理位置放置,并明确标示

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5S 管理
Seiso: 清扫
将工作区域打扫干净,同时使其光亮如新

Seiketsu: 清洁
清洁工作包括制定标准以便员工维持及测量整洁程度。 标准化的清扫意味着反复地重复维护工厂的整洁,有序及清洁。

Shitsuke: 素养
素养意味着员工以工作要求的方式进行有关工作。 素养重点在于养成好的工作习惯。

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如何推行5S?
教育宣传,使5S理念深入人心 成立推行组织,设置推行委员会 开展5S活动周 教育培训 组织实施 定期考察评分

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可视化管理
什么是可视化管理? 以企业内一切可以看得见摸得着的物品为对象,进行统一管理,使得生产现场规范化、标 准化。 它通过对工具、物品等,运用定位、划线、挂标示牌等方法实现管理的可视化,使员工能 够及时发现现场发生的问题、异常、浪费现象等,从而能够及时解决或预防存在的问题

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为什么进行可视化管理? 使问题易于看出 使作业人员及管理人员能当场直接地接触到现场的事实 使改善的目标清晰化

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推行可视化管理的方法简介
从5M着手
人员: 比如: 技能表,合理化建议数量,缺勤率… 机器: 比如: 显示机器的状态(正常工作,修理,维护..), 透明式外盖... 材料 比如: 先进先出, 库存管理,… 方法: 比如: 作业标准书 测量: 比如: 产品测量及关键业绩指标测量

借助5S的推行

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Exercise II Kaizen 练习---改善
现有一条生产线,由4个工序组成: 1) 2) 3) 4) 取料 装配 检验 入库 工序时间 60秒 操作工A 工序时间 6秒 操作工B 工序时间 2秒 操作工C 工序时间 30秒 操作工A

生产线布局:

取料

装配

检验

入库

A
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B

C
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A

67

TPS Kaizen Kick-off TPS 改善项目启动
行动清单: Action List:
看板 KANBAN 标准化操作Standard Operation 防呆措施 Poka-yoke 预防性维护 TPM 5S 可视化管理 Visualized Management

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JUST DO IT NOW!!! 立即实施!!!


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