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员工士气管理


员工士气低落的原因 激励之源(经典激励理论) 激励的策略

点击案例

在东北一个石化企业的空分车间里有个叫王旋 的小伙子,一米八七的大个子,很讲义气,在工人 中人缘不错。他特别喜欢喝酒,一次就着几颗花生 米就喝下一瓶“老龙口”(东北的烈性酒),因此人 送外号“王一瓶”。他的技术水平也不错,能够熟练 地操作进口的空分设备。但性格比较倔强

。自恃是 老资格,班长也不放在眼里。一次,因为喝酒迟到 了,班长说了他几句,他就跟班长吵了起来,车间 扣了他的奖金。从此以后他经常带领工人跟班长做 对。不服从指挥,出工不出力。 作为车间主任,你认为该班长应怎么做?

车间想治他,但他出勤正常,抓不到把柄。一天, 他外地的老母亲突然重病,王旋是孝子,跟车间也没 打招呼,连夜就买票走了。正赶上东北下大雪,路很 滑,他爱人骑车不慎摔骨折住院了,家里还有个四岁 的孩子,没人照顾。 了解到这些情况后,班长又该怎样做? 班长不计前嫌,让自己的爱人带着车间里的几个 女工,轮流去照顾他的妻子,还把他的孩子领回家里 照顾。王旋回来以后,得知这些情况非常感动,主动 向车间递交了检讨。从此他象换了一个人一样,处处 配合班长的工作。 作为车间主任,您认为班长应如何进一步激励王旋?

案例点评:
王旋这种职工很有代表性,他们在工人中有一定威 望和影响,也有能力。同时自身也存在一些问题,比如 自由散漫,做事凭兴趣和情绪等。他们的特点是吃软不 吃硬,班长很好地抓住了他的特点,运用感情激励的方 法打动了他的心。其实,王旋本质上是好的,是个可造 之材,之所以有时闹情绪,有可能是能力没有充分发挥 出来,以此作为发泄的一种方式。作为领导可以利用授 权激励的方式,把一些有挑战性的工作派给他去做,同 时充分肯定他的成绩,让他在工人中起到骨干带头作用, 他一定会成为班长的好助手。

为什么士气低落

原因之一:需求长期得不到满足
一些常见的情景 工资长期得不到增 长 工作场所缺乏安全 措施 没有晋升的空间 没有学习、深造的 机会 不能发挥自己的能 力 不了解自己的未来 职业发展 下属想得到什么 满足基本生存需要 中层干部的做法 工资制度我管不了

希望得到改善 能实现自己的一些 抱负 追求自我发展和个 人价值 喜欢挑战性的工作

那是公司的现状 你上来我去哪

你干好工作就行了 你能干好吗?不信 任

希望能干的比较明 白

从来没有考虑过

原因之二:控制过严
控制过严的场景
下属工作时时受监视 下属工作事事要请示 下属没有丝毫的权力 你要这样和那样 都不随管理者的意 处处有问题 受压制的下属 过分关照下属 制度政策没有灵活性

你可能对下属不放心 中层干部的想法 下属的想法 你可能对下属不放心 象个监工,讨厌 、不信任 不看着就不好好干活 、不信任 有些事情我可以做好 你对下属不愿意放权 没有我你们干不好 你对下属不愿意放权 我没有办法进行工作 我是车间主任 和放手 和放手 什么都把着不放 我有经验你懂什么 你可能比较注重过程 你可能比较注重过程你的就一定都对吗 一点也不让人放心 和细节 和细节 你也有第一次和干错事 就要管严一点 的时候 你更注重自己当官的 你更注重自己当官的 我需要挑战和成长 他没有经验又年轻 威信和威严 威信和威严 我不是小孩子死板教条
理所应当的事

原因之三:目标问题
我的 目标

目标太低没有挑战 目标过低干着没劲 目标过低不需费力 目标过低等于大锅饭 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 目标太高我够不着 目标过高干也白干 目标过高干脆别干 目标过高形式主义

原因之四:老挨批
常见的批评 总是批评下属的能 力不行 当着同事的面批评 下属 没有事实根据的批 评 习惯性的偏向主观 的批评 下属可能的反应 自信心逐渐丧失— 大概我就不行 感到难堪——不接 受,辩解和不服 自有理由——加以 抗拒和抵触和不满 愤怒——怨恨、反 感、情绪极端化

原因之五:不公平
确实的不公平 感到不公平

中层干部的主观上偏 制度、政策等不透明 心、有偏见、事实不 、操作的人为性,凡 你应理解下属对公平的要求和 全、材料不准造成的 事都要求公平的下属 消除偏见的方法,在车间内创造一

对员工的工作评价、领导风格、甚至你对员工 的熟悉了解程度都极易引起员工的不同感受。

种公平的气氛和良好的公平竞争的 作为中层干部,你的态度、工作方式、你 环境 。

员工士气低落原因:
原因之一:需求长期得不到满足 原因之二:控制过严 原因之三:目标问题 原因之四:老挨批 原因之五:不公平

“口”

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幻灯片 13 y4
yu, 2005-3-22

青蛙的故事

从前,有一群青蛙组织了一场攀爬比赛 比赛的终点是: 一个非常高的铁塔的塔顶

一大群青蛙围着铁塔看比赛, 给它们加油:

比赛开始了!

老 实 说:
群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶, 他们都在议论 : “这太难了!!它们肯定到不了塔顶!” “他们绝不可能成功的,塔太高了!” 听到这些,一只接一只的青蛙开始泄气了,除了 那些情绪高涨的几只还在往上爬。 群蛙继续喊着:

“这太难了!!没有谁能爬上顶的!”

越来越多的青蛙累坏了,退出了比赛。但,有一只 却还在越爬越高,一点没有放弃的意思。 最后,其他所有的青蛙都退出了比赛,除了一 只,它费了很大的劲,终于成为唯一一只到达塔顶 的胜利者。

很自然, 其他所有的青蛙都想知道它是怎么成功的 有一只青蛙跑上前去问那只胜利者它哪来那么大的 力气跑完全程?

请猜一下他的答案

你充满力量的话语会激励你的下属勇往直前。 你的消极悲观也会影响到他们的斗志.

请保持积极、乐观!

将这个故事告诉你的“小青蛙”,以此激励他们!!!

总 结
作为一个团队的管理者,你需要通过 员工的进取去实现经营目标。而如果没有 激励,员工的士气就无法振作,你的目标 就会变得虚妄。实际上,在一个以人为本 的企业文化中,激励资源几乎无处不在, 并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热 热血沸腾。

第二单元 激励之源

怎样激励才能有效呢?对人的本性分析,可以帮 助你找到答案……

总 结 1、为什么第二次请你做事时,要花费更多 1、请举起你们的右手 的努力? 、 “请大家站起来,并把椅子举起来。 ” 22 、钱是否能激励你 ? 1、第二次讲师请学员做事时,学员们认为要
花费力气,而且无目的性,因而讲师就要花 3、 “如果在椅子下有钞票,你们会不会站起来 它是唯一方法吗 ? 费更多的努力去让学员做事。 并举起椅子看看? ” 3、激励人们的唯一正确方法是什么? 2、钱(或好奇心)是激励的一个外在因素。 4、 “有几张椅子底下真的有钱。” 3、激励人们的唯一正确方法是,让他们自己想 去做。除此以外,别无它法。

需要

心理紧张

新的需要

动机

行动

意志 情感 兴趣

目标 达到

满足 需要 消除 紧张

自我实现的需要 尊重需要 归属与爱的需要 安全需要 生理需要

发展需要 交往需要 生存需要

自我实现的需要 尊重的需要 归属与爱的需要 安全需要 生理需要

激励是一种动态的、逐步的、 因果性的过程,在此过程中,行为 受一系列不断变化着的重要需要所 控制。 生理需要总是最优先的,而自 我实现的需要则是满足得最不够的。 我的建议

一个故事:猎人和猎狗
目标
一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶它,追了很久仍没有 捉到。羊看到此情景,讥笑猎狗说;“你们两个之间,个子小的 反而跑得快得多。” 猎狗回答说:“你不知道,我们两个跑的目的是完全 不同的!我仅仅为了 一顿饭,他却是为了性命!” 这话被猎人听到了。猎人想:猎狗说的对啊, 我要是想得到更多的猎物,就得想个好办法。

长期的骨头
于是,猎人买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以 得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用,猎狗们纷纷去 努力追兔子,因为谁都不愿意自己没吃的。 过了一段时间,问题又出现了。大兔子非常难捉到,小兔子好捉。 但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善 于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子。慢慢地,大家都发现了 这个窍门。猎人问猎狗说;“为什么你们捉的兔子越来越小了?”猎狗 们说:“反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?” 猎人们经过思考后,将分配方式改为根据猎狗捕捉的兔子的总重量决定 其待遇。于是猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子 的数量下降得就越多。于是猎人又去问猎狗。 猎狗说;“我们把最好的时间都奉献给了您主人。但是我们会变老, 当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?”

骨头与肉兼而有之
猎人决定论功行赏,规定如果捉到的兔子超过了一定 的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量 的骨头。一段时间过后,有一些猎狗达到了猎人规定的数 量。这时,其中有一只猎狗说:“我们这么努力,只得到 几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头,我们 为什么不能给自己捉兔子呢?”于是,有些猎狗离开了猎人, 自己捉兔子去了。

有权分享
猎人意识到猎狗正在流失,并且那些流失的猎狗象野狗 一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟,于是猎人再 次进行了改革,使得每条猎狗除骨头外,还可以获得其所猎 兔肉总量的N%,而且随着服务时间加长,贡献变大,该比 例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的M%。这样之后,连 离散的猎狗也纷纷要求重新归队。

只有永远的利益,没有永远的朋友

日子一天一天地过去,兔子越来越少,猎人们的收成也 一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔 子,但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大 份食物。终于有一天猎人再也不能忍受,把他们扫地出门, 因为猎人需要更身强力壮的猎狗…

微骨公司的诞生

被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金,于是 他们成立了MicroBone(微骨)公司。他们采用连锁加盟的方式 招募野狗,向野狗们传授猎兔的技巧,自己从猎得的兔子中 抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后,他 们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。 一年后,他们收购了猎人的家当。

微骨公司

忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司, 而终身雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一.它 表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起. 但是,当环境急剧变化时,以往建立在合同基础上的终身 雇佣制就显得与环境越来越不和谐了,取而代之的是建立在 “可雇性”基础上的新雇佣契约.在新的契约里,雇员要尽力保 证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报,公司保 证不断地为雇员提供培训和教育,扩展其知识技能,在任何时 候都具备在其他企业找到理想工作的能力. 现在,在一些成功企业中人们已达成这样一种共识:“你是 一个人,必须为自己的生活负责.你若愿意贡献心力于公司的 成长,进步,公司也会增加你的成长、进步的机会.”

分析: 为什么满意 为什么不满意
h员工对薪酬不满意,加薪就能激励他吗? h员工对工作条件有怨言,改善工作条件热情就 会高吗? h与下属关系紧张,关系搞好就能提高积极性 吗? ……

h双因素理论认为:有一些因素会激励员工,给 员工带来满意,还有一些因素可以消除不满意 因素,但是并不能带来激励。能够带来满意的 因素叫做“激励因素",能够消除不满意的因 素叫做“维持因素"

维持因素 监督 公司政策 工作条件 马斯洛 工资 的低层 同事关系 次需求 个人生活 与下属关系 地位 保障 …

激励因素 成就 承认 工作本身 马斯洛 的高层 责任 晋升 次需求 成长 …

应提供充分的保健因素以消 除不满,但不要以为这样就能明 显提高员工的积极性。 激励因素是非常重要的,它 能调动广大员工积极性、主动性、 创造性,是提高他们责任感的最 重要最基本的内在因素。 我的建议

激励力量=效价x期望值 效价,指一个人对行为结果或目标的评价, 即某种行动方案的结果对他有多大的价值. 期望值:指人们对某个具体行动可能得出某个具 体结果的概率的估计,数值在0~1之间.

为了激励员工提高工作业绩,某公司的销售副总裁宣布, 下个月销售额最高的两个推销员可以获得在元旦去海南岛旅游 的奖励。现在销售额最高的推销员有三位:小王、小刘、小孙。 小王没去过海南岛,他很想去,但他想起去年副总裁也曾答应 过这类事,那是去南京,由于财务部不同意而未能兑现。所以 他对下个月能否成行感到怀疑。 小刘去过海南岛,海南岛的美景使他难以忘怀。他很想再 有机会旧地重游,他也记得上一次的事情。但他得知财务部门 和副总裁的意见分歧已消除,下个月优胜者去海南岛是板上钉 钉的事。小孙是唯一一个不想去海南岛的人。因为她要在元旦 结婚,到厦门去度蜜月,所以她对副总裁的奖励漠不关心,尽 管他知道优胜者肯定能去海南岛。

管理者应努力保证激励的两个因素(效价 和期望值)都存在并对每个下属来说都很强 烈。 首先绩效标准必须适当,既不能太低也不 能太高,要确保员工通过努力能够达到。 其次要保证高绩效能带来高报酬。 最后要奖员工之所需,投员工之所好。

我的建议

第四单元总结

马斯洛的需求层次理论 赫茨伯格的双保健 弗洛姆的期望理论

第三单元 激励的策略

创造良好的工作气氛 认可与赞美 金钱激励

晋升激励 授权激励 榜样激励

z让他们参与制定自己的工作目标和计划 z使他们感到个人对于工作品质和成果负有责任 z工作的变化,新奇 z鼓励独立思考及决策 z有张有弛 z宽容、信任,良好的人际关系 z让下属看到努力除了带来精神满足和个人自尊外, 也带来物质满足

良好的工作气氛
宽松,和谐较自由的气氛,管理有条不紊 办公场所整洁温馨 团队成员相互帮助,精诚合作 人际关系简单明了 敢于尝试,不会受到指责 你的微小进步和成绩都获得了上司和 同事的认可和赏识 都在认真地工作

不好的工作气氛
一干活就出错,一出错就有人 指责你 大事小事都要请示 办公环境乱糟糟的,干什么的 都有 周围净是聊天、打私人电话、 吵架、不干活的 团队成员相互拆台、不负责任 人际关系复杂 上司总是板着脸

正确对待员工的错误
?谁也不会妄言保证自己不犯错误、不说错话、 不做错事,包括高高在上的管理者和踏踏实实 的员工们。 ?正确对待员工是一门艺术。 ?老好人当不得。 ?如果管理者在为一员工指正错误时,取笑他、 轻视他、奚落他或者嘲弄他——尤其当着众人 的面——管理者就为自己的余生树立了一个敌 人。员工是决不会原谅的,因为管理者在打击 员工的积极性、挫伤员工的傲气的同时,还彻 底地践踏了员工的尊严。

我的建议

批评的技巧
不恰当的批评方式
简单粗暴的批评 不容下属解释和说明理由 以主观印象觉得自己的判断 全盘否定、一无是处 羞辱、埋怨、贬低 受自己的情绪控制 态度强横

恰当的批评方式
一种建议性的有效批评 与部下进行沟通,以商量的口吻进行 以事实为依据注重客观 具体、有针对性和肯定某一方面 维护自尊、信任,使下属感到受到重 视 理智、不受感情支配 态度温和有理有据

你的批评方式:
?“你看你,怎么搞的?” ?“好好的一件事办成了这 样。” ?“什么也别说,我才不听你 的所谓的理由和解释。” ?“我说你不行,结果就是不 行,你真蠢,死狗扶不上墙”。

如果换成这种方式:
?“工作是不是有什么困难,需 要帮忙吗?” ?“你应该及时找我一下。” ?“说说你的想法,你认为怎么 解决好,我的建议是……”. ?“我也经历过类似的事情,我 相信你的能力和水平”

每个人都希望得到赞美。 ———林肯 人类本性中最深刻的渴求就是赞美。 ———威廉?詹姆斯

点击案例
罗杰?罗尔斯出生在纽约的一个叫做大沙头的贫民窑,在这 里出生的孩子,长大以后很少有人获得较体面的职业。罗尔斯 小时候,正值美国嬉皮士流行的时代,他跟当地其他孩童一样 ,顽皮,逃课,打架,斗殴,无所事事,令人头疼。 幸运的是,罗尔斯当时所在的诺比塔小学来了位叫皮尔?保 罗的校长。有一次,当调皮的罗尔斯从窗台上跳下,伸着小手 走向讲台时,出乎意料听到校长说:“我一看就知道,你将来 是纽约州的州长。” 校长的话对他的震动特别大。从此,罗尔斯记下了这句话, “纽约州州长”就像一面旗帜,带给他信念,指引他成长。他 衣服上不再沾满泥土,说话时不再夹杂污言秽语,开始挺直腰 杆走路,因此很快成了班里的主席。 40多年间,他没有一天不按州长的身份要求自己,终于在 51岁那年,他真成了纽约州州长,而且是纽约历史上第一位黑 人州长。

若能这样: 为什么很少运用认可与赞美?

?

真心认可与赞美下属的每一个小的 进步,每一个进步的细节。 原因之一:归因错误。倾向于找下属的毛病;把自己

的成功归因于内部或个人因素的影响;把失败归因于 那就只认可满意的部分。 外部因素。对下属则相反。 诚实的赞美使人进步。 ? 原因之二:怕下属“翘尾巴”。认为一味表扬下属他 赞美下属的同时也抬高了自己。 们会误解,骄傲。自认为了不起而不服从管理。实际 威望是能力等一些因素的结合体。 运用得当会有积极的作用。 适当改变自己,你也喜欢赞美不是 ? 原因之三:不注意平时。只注意每年一度的制度化、 吗? 正式化的员工业绩评估和奖励,不注意对下属工作进 能花多少时间呢? 步的随时肯定和鼓励。殊不知管理工作是贯穿在日常 工作之中的。 就因为你老看不惯,他们才抵制你。

赞美要真诚 赞美要及时 赞美要适度 赞美要有针对性 赞美要有艺术性

人人都需要蜜汁
?当管理者希望激励手下员工提高工作效率时,他需 要做的事,很简单,且只有一件:赞扬他。 ?赞扬的成本不见得高,可其影响常常是出乎意料地 深远。 ?赞扬一个人意味着尊敬,重视称赞,可最大程度地 鼓舞人的士气和精神,提高他的被重视感和工作热 情,释放一个人身上潜在的能量。 ?人并非只为钱工作,要激励员工,金钱并不是做最 有效的工具。对于每个人,哪怕是微小的进步,领 导的赞扬都是他们最需要的,因为这使他们感到自 己重要。

我的建议

十大奖励方式排行榜 1、金钱 6、升迁 2、表扬 7、自由 金钱不是万能的, 3、休假 8、自我成长 没有钱却是万万 4、工作参与不能的。 9、趣味性 5、喜欢的工作 10、奖品

金钱奖励的优点
人人都喜欢 容易支配、容易处理 谁都能接受 可以在长期的工作计划里,随时注入 一剂强心针

金钱奖励的缺点
没有保存价值和纪念意义 没有特殊感觉 大家都猜得到是什么,没有 意外惊喜 感到比较俗气 成本高

晋升对人的激励作用是非常大的。晋升同时伴 随着地位、荣誉、薪酬、尊重等等多方面的提高。 可以说,晋升激励是所有激励中最为有力,最为持 久的方式。

基层管理者在晋升激励上的角色:
——让下属充分了解:那个职位需要什么任职资格? ——下属的晋升计划实际上就转换成职业发展计划, ——基层干部应当协助下属制定职业发展计划。 ——作为教练,帮助下属执行和推进职业发展计划。

美国管理学家史蒂文?希朗在其《企业家十三忌》中说, 他在为经理人员举行专题对话会时,曾暗暗对与会者进行三 次测验,看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和 上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理,测试成 绩都给以不合格。理由是,一般来说,一个称职的经理离开 办公室一天,公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不 懂得授权的人,他们的行动既使自己如老牛负重,又不让下 级通过解决问题获得经验,从而使下级失去了提高的机会, 所以将他们判为不合格。

点击案例:在摩托罗拉(中国)公司,公司的高层管理人员 每年开始都要给一般的中层管理人员定目标。高层管理人员 根据公司发展的总体需要以及该部门的情况,给管理人员确 定本年度需要达到的工作指标。由于这一目标有一定难度, 因此,高层管理者还要与本部门主管共同商量更具体的指标, 找出达到目标的具体困难,提出一整套克服困难的办法和支 持条件,直到中层管理人员对上级确定的目标真正认同。然 后,中层管理人员再以同样的方式与其下属确定工作目标, 直到每一个员工认同自己的目标,并做出承诺。整个过程是 双向和交互式进行的。在摩托罗拉(中国)公司,这一活动 被称为“个人承诺”活动。

点击案例:公司的员工经过一段时间的情绪低落后, 突然变得工作积极认真。上司找他谈心,才了解到原 来他在一次公出途中,经过母校,听说几个大学同学, 有的出了重大科研成果,有的成为模范人物,有的走 上了领导岗位……这事对他触动很大。他的上司及时 用这些榜样来鼓励他,甲后来果然干出了一番成绩。

案例点击
故事发生1942年的9月22日, 地点:斯大林·格勒市,德军包围 了这座城市,苏军节节败退,饥 饿、恐惧、失败、死亡弥漫在伏 尔加河的两岸……

请问: 是什么重新激励起苏联 士兵的士气,从而取得斯大 林?格勒保卫战的胜利?

第五单元总结

作为基层主管,可利用的激励资源, 不仅仅是权力和金钱,我们应端正激励 态度,正确认识激励,作一个有艺术的 领导者。

<课程回顾>
原因一:需求长期 得不到满足 原因二:控制过严 为什么士气低落 原因三:目标问题 原因四:老挨批 原因五:不公平

人性
问题根源

马斯洛的需求理论 赫茨伯格的双保健 弗洛姆的期望理论

激励 策略

良好的工作气氛 认可与赞美 金钱激励 晋升激励 榜样激励 授权激励

分析问题

解决方法


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