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15.QCC品管圈活动步骤及案例


QCC/QIT活动 QCC/QIT活动

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1

课程大纲:
一、QCC概述 二、QCC推行步骤 三、QCC案例 四、圈长领导能力与激励技巧 五、QCC成果总结发表与演讲技巧

一、QCC概述

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3

/> QCC起源
QCC活动起源于20世纪50年代的日本。 当时第一个注册登记的是日本电工公社松山搬运机QCC小 组。在日本,每年的十一月被定为全国“质量管理小组月”。 在这个月里,日本大力促进和强调质量控制和质量管理小组 活动;世界上也没有哪一个国家能如此频繁地召开四级年度 质量控制大会:各公司总裁、经理、领班和消费者参加。 自从石川馨教授于1963年组织了第一次QCC大会后,每 年大约有200场质量管理小组大会在日本召开,参加的人数超 过五万,提交的质量管理小组报告达四千份以上。在日本科 学家和工程师协会登记注册的质量管理小组数目超过了一百 万个。每个质量管理小组每年平均会提出七十份改善建议。 未在日本科学家和工程师协会注册登记的公司数目可能是已 登记的质量管理小组数目的三倍。正是这种质量管理小组活 动推动日本成了一个质量大国。

QCC定义:
QCC:QUALITY CONTROL CYCLE (品质管理循环圈) QIT:QUALITY IMPROVEMENT TEAM (质量改进小组) QCC/QIT品质管理循环圈 指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员 工,围绕企业的方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的 素质为目的,运用质量管理的理论和方法开展 活动的组织。

QCC/QIT的目的
QCC/QIT的目的: 通过创新来增加公司生存竞争力; 通过持续改善来增加公司生存竞争力; 通过问题解决来增加公司生存竞争力。 从而,持续不断的保持和提升公司的竞争力。 竞争力的显示:好的产品质量;低的生产成本。 所以QCC/QIT的重心在: 提升产品质量; 努力降低各项成本; 简而言之,又要好又要便宜!

QCC/QIT的努力方向
创新:在于突破以往的各项格局,创新性的提出生产出 创新: 更好产品质量、更低的产品成本的方法。 持续改善:在原有的基础上,努力的不断予以优化,以 持续改善 更低的产品成本生产出更高质量的产品。 问题解决:在每次出现问题时,都能迅速的采取纠正以 及纠正措施,防止产品以及成本的损失和恶化。

企业生存的挑战—全球化
世界已愈来愈无国界。 那里生产成本愈低、制造效率愈高,那么企业就往那里 去投资生产。 所以日本企业先到台湾投资,台湾成本高了就往大陆投 资生产。 而台湾企业就往大陆或则东南亚去投资生产。 原因就是为了低成本、高效率生产。

企业生存的挑战—微利时代
在供大于需的现实情况下,所以大家只有产品做得愈来 愈好而且要愈来愈便宜。 所以PC产品的性能愈来愈好,但价格是愈来愈便宜。 手机功能愈来愈多,愈来愈轻巧,但也愈来愈便宜。 但是残酷的竞争,使得康柏、惠普、摩托罗拉、爱立信、 北方电讯等都面临生存的压力。

如何才能做好QCC/QIT
高层的认知和支持。 中层的认知、教育、实践、支持。 基层的认知、实践。 QCC/QIT不是只做一次,必须持续不断的运行。 摩托罗拉号称推动6SIGMA替公司创造了10亿美元的效益, 但不要忘记,其背后是推动了2000多个的改善项目。

QCC小组的分类
现场型:主要以班组、工序、服务现场职工为主组成, 现场型: 改进产品质量, 以稳定工序,改进产品质量,降低物质消耗,提高 改进产品质量 降低物质消耗, 服务质量为目的。 服务质量 攻关型: 攻关型:一般由主管、工程技术人员和员工三结合组 成,以解决有一定难度 有一定难度的质量关键为目的。 有一定难度 管理型: 管理型:以管理人员为主组成,以提高工作质量,改 善与解决管理中的问题 解决管理中的问题,提高管理水平为目的。 解决管理中的问题 服务型: 服务型:由从事服务性工作的员工组成,以提高服务 质量,推动服务工作标准化、程序化、科学化 推动服务工作标准化、 推动服务工作标准化 程序化、科学化、提 高经济效益和社会效益为目的。

PDCA-科学的工作程序
8、今后打算 7、标准化 ACT 1、分析现状 2、目标建立 3、原因分析 PLAN 4、措施计划

6、检查效果

CHECK

DO

5、对策实施

MEDIC模式

C I D E M
ap 定位 easure 测量 xplore 探查 valuate 评价 efine 定义 escribe 描述

ontrol 控制 onform 保持

保持前进!

mplement 执行 mprove 改进

执行!

就改进工作达成一致!

那些地方可以改进?

我们目前的状况如何?

为了成功地实施质量管理小组活动,应考虑遵循下列的 指南: 自愿参加; 要有管理者的支持; 要求对员工授权; 培训是管理小组计划的不可分割的部份; 小组成员以团队的形式工作。 质量管理小组成员要解决问题而不应仅仅识别出问 题就了事。

二、QCC推行步骤

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QCC/QIT推动的十三个步骤
前言; 组建小组; 选定课题; 现状分析; 目标建立; 分析原因; 制定措施计划; 组织实施; 检查效果; 标准化; 遗留问题今及后打算; 总结成果资料; 恭贺小组。

1、前言
1.1、公司简介 1.2、描述生产产品 1.3、描述相关作业流程 1.4、使用工具:一般用简明语言阐述

2、组建小组
2.1 为了便于活动,小组人员不宜过多,一般为3~10人 较合适。 2.2 小组成员要牢固树立“质量第一”的思想,努力学 习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法,熟悉 本岗位的技术标准和工艺规程,具有一定的专业知识 和技 术水平,并能积极参加活动。 2.3 QCC小组组建以后,要制定小组活动进度 制定小组活动进度,利于对小 制定小组活动进度 组活动进行掌握和帮助指导。 2.4使用工具: 统计表、人员名单表、人员职务表。 ?

2.4.1
小组名称 课题名称 成立时间 小组类型 小组组长 小组成员 小组宗旨 活动次数 活动时间 组员TQC教育 组员TQC教育 TQC

2.4.2
小组 名称 组长 小组 成员 成立 日期 注册 编号

3、选定课题
3.1 活动课题选择,一般应根据企业方针目标和中心工作, 根据现场存在的薄弱环节,根据顾客(包括下道工序)的 需要; 3.2 选题的范围是广泛的,概括有7大方面: 3.2.1 提高质量; 3.2.2 降低成本; 3.2.3 设备管理; 3.2.4 提高出勤率、生产率,加强定额管理; 3.2.5 开发新产品,开设新的服务项目; 3.2.6 安全生产; 3.2.7 提高顾客满意度。?

3.3 注意问题: 3.3.1课题不可以太大; 3.3.2课题、问题、目标三者要统一; 3.3.3课题要可操作; 3.3.4选题理由要充分、准确、简洁; 3.4 使用工具:矩阵图

3.4.1问题点评价矩阵图1
NO 1 2 3 4 5 6 主管方针 效益性 迫切性 可行性 评价 选定 ○ △ △ △ 9分 N PIPE切削不良率高 ╳ △ △ ○ 8分 N 化学处理室工作环境差 ○ ○ ○ ○ 12分 Y A2 DM表面V不良率高 ○ ○ △ ○ 11分 N A6(D-46)发生率高 ○ △ △ △ 9分 N A6 DM第二次表面不良率高 ╳ ○ △ ○ 9分 N 喷沙机漏电现象严重 ○:3分 △:2分 ╳:1分 问 题 点

3.4.2问题点评价矩阵图2
NO 1 2 3 4 5 挑战性 急迫性 上级方针 预期成果 圈能力选定 △ ○ ○ △ △ NG PIPE切削不良率高 △ △ △ ○ ◆ NG 化学处理室工作环境差 O ○ ○ ○ ○ △ OK A2 DM表面V不良率高 K NG ○ △ ◆ △ ◆ A6(D-46)发生率高 △ △ ○ △ NG A6 DM第二次表面不良率高 △ ○:佳 △:可 ◆:劣 问 题 点

3.4.3选题理由(条形图)
公 司 方 部 门 方 小 组 方 针: 针: 针:

3.4.4选题理由(框图)

理由一 客户要求

理由二 客户抱怨

理由三 实施现状

4、现状分析
4.1 调查现状,为了解课题或问题的目前状况,必须认真 做好现状调查。 4.2 在进行现状调查时,应根据实际情况,尽量对现有的 数据、资料整理,包括一段时间的数据资料。 4.3 对现实工作、现场、产品作详细的观察与分析。 4.4 掌握现状与现实课题目标之间的关系。 4.5使用工具: 应用不同的QCC工具(如调查表、排列图、折线图、柱状 图、直方图、管理图、饼分图等),进行数据的搜集整理。

柱状图

160 150 140 130 120 10 0

A 部 门

B 部 门

C 部 门

D 部 门

作图者及日期:张三, 2002.6.5 XX公司各部门2002年5月 份提案件数比较图

推移图(又称趋势图或折线图)

(%) 4 不 3 合 2 格 1 率 0

整车销售目标/实绩推移图 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 2 3 4 5 6 7 月份 8 9 10 11 12

A班 00/1 2 6(月) 3 4 5

电镀A、B两班加工 不合格率月推移比较

数量(辆)

B班

月份 销售努力目标(辆)

销售计划目标(辆) 销售实绩(辆)

带状图(条图)
0 10 20 30 40 50 60 70 80

(%)
90 100

美 國 30. 4%

日 本 219% .

西 德 9. 7%

法 蘇 國 聯 8. 5.% 3% 1

意 英 大 國 利 3. 8% 4. 3% 3. 9%

加 拿 大

其 他 7. 4%

總產量:42,224 万台
1988年世界主要国家汽车生产量比例图

扇形图
参考基准线(12点位置) 序 顺 其 排 时 他 列 针 设备 , 方 工具夹具3.4% 效率 其 向 12. % 2 .1% 他 各 置 项 于 目 14.1% 最 依 后 大 。 小 顺 2 .3% 1 .3%

34

点检用检查表 点检用检查表
NO: 5S区域 NO:3 制造部会议室

负责人:王文延(陈日东) 负责人:王文延(陈日东)
5S现场清扫内容: 现场清扫内容:
区域 墙 地面 现场 物品 板报 凳子 清扫 部位 表面 表面 胶带 摆放 状态 摆放 状态 摆放 状态 清扫周 期 1次/月 2次/天 1次/天 1次/天 1次/天 要点及目 标 无灰尘、 无破损 无灰尘、 无脏污 整齐干净 整齐干净 整齐干净
月 日- 月 日
周 一 周 二 周 三 周 四 周 五 周 一

照片
月 日- 月 日 月 日- 月 日
周 五 周 一 周 二 周 三 周 四 周 五

月 日- 月 日
周 二 周 三 周 四 周 五 周 一

周 二

周 三

周 四

记录用检查表
部件检查表 2000 年 1 月 24 日 品名:XXX 工厂名:TKA 工程:IPOC 作业单位:TKA 检查总数:4200 检查者名:型一課 备注:全检 批 号:1001
种类 表面伤痕 裂纹 表面不良 模具不良 其他 记录 正正正正正正 正正正下 正正正正正正正正 正下 正正一 小计 30 18 40 8 11 107

检查统计表

不良项目

不良数

不良率%

累计数

影响比率%

累计影响比率%

1 2 3 4 5 6 7

收敛不良 几何失真 白平衡不良 敲 闪 无书面 书面傾斜 其 他 总检查数

57 34 28 17 14 13 7

3.93 2.34 1.93 1.17 0.97 0.90 0.48 1450

57 91 119 136 150 163 170

33.5 20.0 16.5 10.0 8.2 7.6 4.2

33.5 53.5 70.0 80.0 88.2 95.8 100.0

不 合 格 数

170 153 136 119 102 85 68 51 34 17 0

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

累 计 影 响

CASE STUDY
某汽车厂2002年6月第一周(3日-8日)喷漆外 观不合格件数数据如下,试画出柏拉图并作分析 。
不合格项目 碰伤 凹凸不平 色偏差 流痕 色斑 其他 合计件数 不合格件数 51 36 15 10 5 7 124 不合格比率 41.1% 29.0% 12.1% 8.1% 4.0% 5.7% 累计不合格比率 41.1% 70.1% 82.2% 90.3% 94.3% 100%

Pareto Chart for defect
100 100 80 60 50 40 20 0 0
ng sha ng pe g pi n bu tu ao cha an i sep n he l iu a qi t rs the O

Defect
Count Percent Cum %

51 41.1 41.1

36 29.0 70.2

15 12.1 82.3

10 8.1 90.3

7 5.6 96.0

5 4.0 100.0

Percent

Count

5、目标建立
5.1 课题选定后,现状初步了解后,应确定合理的目标 值。 5.2 目标值的确定要:注重目标值的定量化,使小组成 员有一个明确的努力方向。便于检查,活动成果便于 评价;注重实现目标值的可能性,既要防止目标值定 得太低,小组活动缺乏意义,又要防止目标值定得太 高,久攻不克,使小组成员失去信心。 5.3 确定目标尽量与同行业横向比较,与国际先进水平比 较。

CASE STUDY
确定目标有那些要求? 确定目标有那些要求 满足?SMART? 原则,即: Specified:具体的、 Measurable:可测量的、 Attainable :可达到的、 Real:符合真实现状的、 Time:具有时间性的。

有效性目标: 周期 产品质量 服务 准确性 灵活性 适时性 价格

效率目标: – – – – – 周期 成本 产出 缺陷 流程中的工作

以下哪些是有效性目标哪些是效率目标?

设备故障停机时间小于60小时/月; 平均设备修理时间小于50分钟/次; 100%准时交货; 生产计划完成率100%; 所有特殊特性CPK大于1.33; 交付过程不合格数为0 月人均销售额100万元; 年人均收入3万元.

CASE STUDY
请问下列各案例中的目标设定已违反了或可能违反 了SMART原則中的哪几項,請打 : 1、2003年全年員工出勤率為100%. S , M , R , A , T 2、在2001年12月31日前完成員工培訓. S , M , R , A , T 3、明年度進料不良率在1%以下. S , M , R , A , T 4、自2003年起每年提高產量50%. S , M , R , A , T 5、採取措施使生產不良率儘可能降為零. S , M , R , A , T

5.4 使用工具:
现状值

%
现状值

目标值
目标值

6、分析原因
6.1 对调查后掌握到的现状,要发动全体组员动脑筋, 想办法,依靠掌握的数据,集思广益,选用适当的QC 工具进行分析,找出问题的原因。 6.2 找出主要原因,经过原因分析以后,将多种原因,根 据关键、少数和次要多数的原理,进行排列,从中找 出主要原因。 6.3 能用统计方法或实验确定主因最好。 6.4 工具使用:因果图、关联图、系统图、相关图、排列 图、散布图。

因果图:

关联图:

1 4

2

3 7 5 6

8
问题

9
10 11

系统图
教养不良

专业知识不足 公司规章及课 程不了解 废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当 整顿不良 物品摆放不当 器具摆放不定位 清扫不良 清洁不良 地板容易脏 仪器保养差

实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 规划摆放顺序 规划摆放位置 购置清洗地板机器 门口放置脚踏板 重新规划保养

5S 管 理 不 良

整理不良

CASE STUDY
公司发现报表发出到结案的时间太长,往往延误处理 问题的时效,造成作业上的困扰,请用关联图法寻找 原因。以“报表作业时间长 报表作业时间长”为题目。 报表作业时间长 提示:从人员、方法、环境、材料方面想。

培训不够 未追查回复 作业疏忽 报表作业 时间太长

部门联 系不够 没人专人 送报表 部门距 离太远

回复时间长

资料遗失 未分类

未签收

未定回复时间

追踪方式不好

表格不佳

追查表不明确

7、制定措施计划
7.1 主要原因确定后,制定相应的措施计划,明确各项 问题的具体措施,要达到的目的,谁来做,何时完成 以及检查人。 7.2 以要因展开制定对策、有针对性。 7.3 制定措施要注意把专业技术和管理技术统一考虑. 7.4 制定措施要经过小组讨论后,有条件最好对措施进行 风险评估,以确定是否采用此措施。(可行性、效果、 经济性、实现性)

7.5使用工具:图表、系统图
序 号 负责 人 李 军 梁 献 崇 完成 时间

要因 溜管设 计不合 理 除铁器 选型不 佳

现 状 料无缓冲, 溜管磨损 快 料中有铁 屑, 对溜管冲 击大

目 标

措 施

1

增加缓 冲设计 除铁率 90%以 上

改进溜 管设计 对除铁 器进行 换型

03-10

2

03-09

8、组织实施
8.1 按措施计划分工实施。小组长要组织成员,定期(一 周)或不定期地研究实施情况。 8.2 定期整理分析数据材料。 8.3 随时了解课题进展,发现异常或无效,及时召开会议, 确定补救方法。 8.4 活动实施期间一定要定时召开会议,并追踪中间措施 执行的成效。

9、检查效果
9.1 效果检查是把措施实施前后的情况进行对比,看其实施 后的效果,是否达到了预定的目标。 9.2 如果达到了预定的目标,小组就可以进入下一步工作; 如果没有达到预定目标,就应对计划的执行情况及其可 行性进行分析,找出原因,在第二次循环中加以改进。 9.3 以图表表示绩效,要采用活动前后对比的方法。 9.4 尽可能将质量提高,核算出金额,用经济语言说明效果。 9.5 无形的效果要和有形的效果融为一体考虑。 9.6 使用工具:检查表、统计图表、推移图。

推 移 图

检查表
月份 漏料量(t) 99.5 99.6 99.7 99.8 99.9 99.10 99.11 99.12

10.5

11

9.5

10.5

9.5

5.5

1.5

1.5

85 80 75 70 65 60 55 50 45 40

措施前

措施后

報廢片數

01-第一 01-第二 01-第三 01-第四 02-第一 02-第二 季 季 季 季 季 季

图表

雷达图

CASE STUDY
公司为改善质量管理水平,经综合评分从质量策 划、顾客焦点、持续改进、过程管理、全员参与五方 面衡量绩效。利用雷达图画出改善前后的绩效水平,并 知道世界水平为5分.公司目标为4分.

改善前 改善后

质量策 划 2.5分 3分

顾客焦 点 2.8分 4分

持续改 进 2分 3.5分

过程管 理 3分 4.5分

全员参 与 2分 4分

质量策划 5 全员参与 过程管理 0 顾客焦点 持续改进 系列1 系列2

质量策划

全员参与

顾客焦点

过程管理

(4分)

持续改进

世界水平5分

10、标准化(巩固措施)
10.1 达到了预定的目标值,说明该课题已经完成。但为 了保证成果得到巩固,小组必须将一些行之有效的措 施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准,经有 关部门审定后纳入企业有关标准或文件。 10.2 如果课题的内容只涉及本班组,那就可以通过班组 守则、岗位责任制等形式加以巩固。 10.3 标准的起草,可由措施执行人员制定为好,以加深对 标准的印象及重视。 10.4 标准化作业后,一定要说明标准前后修改补充的差 异,并明确弃旧立新的时间。 10.5 使用工具:一般管理图、条形图。

11、遗留问题及今后打算
11.1 小组通过活动取得了一定的成果,对成功和失败总 结几条,以便今后参考。 11.2 集中成员意见,讨论活动中的酸辣苦甜。 11.3 对活动的缺陷和遗留的问题进行分析,并将其作为 下一次活动的课题,进入新的PDCA循环。 11.4 使用工具:简单描述。

12、总结成果资料
12.1 小组将活动的成果进行总结,是自我提高的重要环 节,也是成果发表的必要准备,还是总结经验、找出 问题,进行下一个循环的开始。

13、恭贺小组
13.1 恭贺小组的每一个成员,问题解决完成,应对小组成 员的努力予以肯定。

小结
以上步骤是QCC小组活动的全过程,体现一个完 整的PDCA循环。由于QCC小组每次取得成果后,能够 将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问 题,则提出新的打算),因此就使QCC小组活动能够 持久深入地开展,推动PDCA循环不断前进。

三、QCC案例

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63

Case study
QCC小组成果发表交流材料

解决斗式提升机地坑漏料问题

平果铝业公司
二000年四月二十五日 000年四月二十五日

一、前言
平果铝业公司碳素厂座落在美丽的右江河畔,生 产优质予焙阳极。厂属成型车间担负生阳极生产任务, 是予焙阳极生产中的关键工序。其中斗式提升机负责 将干骨料从高楼部1楼送至7楼筛分配料工序,是生阳 极生产流程中的关键设备之一。

二、小组简介 小组 名称 成立 时间
课题 名称 小组 类型 活动 时间 小组 成员

平果铝业公司碳素厂成型车间设备QIT小组 小组 平果铝业公司碳素厂成型车间设备 1998.06.20
成立地点 成型车间设备组

解决斗式提升机地坑漏料问题 攻关型
1999.6-2000.4

组长
活动次数

文克 21次 次

文克 刘予湘 张仁忠 田海峰 梁献崇 李 军 康 彤 周贵黔 敖成永 曹国军 姜潮阳

三、制订详细的活动计划 针对本次活动,小组于5月6日制定了活动计划 .
活动环节 选题 现状调查 制订目标 原因分析 制订对策 对策实施 效果检查 总结
99.5 99.6 99.7 99.8 99.9 99.10 99.11 99.12 00.01 00.02 00.03 00.04

四、我们的选题理由 1、公司要求九九年度继续做好节能降耗工作。 2、碳素厂计划在九九年度通过“无泄漏工厂”验收。 3、斗式提升机一直以来漏料频繁,造成车间环境恶劣、 浪费大量原料(见表-3)。 98年9月-99年5月漏料情况统计表
月份 98.9 98.1 0 10.5 98.1 1 9.5 98.1 2 10 99.1 99.2 99.3 99.4 99.5 平 均 10.5

漏料量( ) 漏料量(t)

10

11

11.5

10

11

11

制表:梁献崇 日期:1999年6月10日 每月平均漏料多达10.5吨,造成损失约11,025元!

五、现状调查 98年9月-99年5月斗式提升机地坑漏料情况统计 分析结果。 98年9月-99年5月漏料情况统计表
序号 A B C D E 项目 溜管漏料 斗提围板破损 被动滚轴孔密 封不好 观察门未关严 其它 合计 次数 35 3 2 2 3 45 累计次数 35 38 40 42 45 累计比率% 77.8 84.4 88.9 93.3 100

制表:李 军 日期:1999年6月10日

结论 :影响斗式提升机地坑漏料的主要问题是 主要问题是 溜管漏料,占总缺陷数的77.8%。 A项:溜管漏料

六、制订活动目标 制订目标依据: 1、根据我们从青海考察的数据,他们斗提地坑漏料均能控 制在3吨以下,有经验可借鉴; 2、车间很重视斗提漏问题,活动资源有保障 。
现状值(平均每月10.5T 现状值(平均每月10.5T) 10.5

漏 料 量

目标值(平均每月2 目标值(平均每月2T)

七、因果分析 小组通过因果关联图找出末端因素有: 1、缺少培训;2、考核不严;3、地坑潮湿; 4、溜管设计不合理; 5、除铁器选型不佳

八、哪些是真正的主要原因? 确认一 缺少培训
末 端 因 素 标 准 末 端 因 素 现场验证
经厂部批准,小组请技术科、厂办、 机动科、成型车间共同对负责斗 提地坑检修的车间钳工班全体18 名员工进行了一次理论和实践考 核:

验 证 人

时 间

地 点

结 论

培 训 少

理 论 考 核 及 格 率 达
100 %

培 训 少

理论考核 及格 人数 18 及格 率 (%) 100

实践考核 良好 以上 人数 16 良好 率 (%) 88.9

文 克 刘 予 湘 田 海 峰 姜 潮 阳

99 .6. 15 6. 17

厂 办 公 楼、 成 型 车 间

非 要 因

确认二:缺少考核
调查 内容 时 间

序 号

调查 对象

调查结果 《成型车间检修维 护考核细则》中 3.2.4项对斗提检修 质量考核,由车间设 备副主任和技术员 负责。 每月均进行一次考 核,并在月度奖金 中兑现。

调查 人

结 论

是否有 相关考 核办法 1 成型 车间 如有考 核办法 是否得 到落实 如有考 核查检 修工对 考核效 果看法

姜潮 阳

99.6.1 9

姜潮 阳

99.6.1 9

不 是 要 因

2

钳 工 班

94%的人认为通过 考核后能促进检修 质量的保证

李军

99.6.1 9

确认三:地坑潮湿

时间 99.6. 15 99.7. 4

地点 斗提 地坑 斗提 地坑

对象 斗提 地坑 斗提 地坑

方 式 目 检 目 检

结 果 干 燥 干 燥

检查 人 田海 峰 李 军

影响 设备 无 无

结论

不是 要因

确认四: 溜管设计不合理 A 小组查图纸《斗式提升机》(B-1802.21-2711-1)进行分析: 溜管为漏斗形,料直接打在溜管壁上,溜管壁易被磨损。 B 对比煅烧工序煅后焦斗提。
设备名称 煅烧工序 斗提 成型工序 斗提 料粒度 (mm) 0-30 0-100 速度 慢 快 硬度(莫氏) 6.5 7.9 溜管使用 寿命 6年 半年

确认四: 溜管设计不合理 A 小组查图纸《斗式提升机》(B-1802.21-2711-1)进 行分析: 溜管为漏斗形,料直接打在溜管壁上,溜管壁易被磨损。 B 对比煅烧工序煅后焦斗提。
设备名称 煅烧工序 斗提 成型工序 斗提 料粒度 (mm) 0-30 0-100 速度 慢 快 硬度 6.5 7.9 溜管使用 寿命 6年 半年

C 打开人孔门观察到溜管壁凹凸不平,变形严重,表面 被磨损严重。 D 向检修工了解斗提溜管情况,焊工反映在处理溜管漏 料时,经常碰到焊接难度大,溜管壁实在易被磨得太薄。 结论: 结论: 是要因

确认五 除铁器选型不佳 A 现场检查除铁器( 除铁器除铁效果调查表)

结果 时间

>1kg铁屑 标准 现状 漏过4 漏过 块 漏过7 漏过 块

<1kg铁屑 标准 除去率 >90% 除去率 >90% 现状 50%

调查 人

调查 地点
成型斗 提前除 铁器 成型斗 提前除 铁器

效果

6.21 8:3011:30 6.26 14:0017:00

完全 除去 完全 除去

曹国 军 敖成 勇

不好

40%

不好

B 对比煅后焦输送系统的除铁器 小组将大约三十公斤铁屑放入煅后焦输送系统做对比试 验 试验结果

>1kg铁屑
结果 时间

<1kg铁屑 调查人 调查地点 标准 除去 率 >90 % 现 状 95 % 煅后焦输 送系统除 铁器

效 果

标 准 完 全 除 去

现 状 漏 过0 块

6.29 8:3011:3 0

曹国军



制表:李军 日期:1999年6月29日

这两台除铁器不同之处:

序 号 1 2

设 备名 称

型号 CF-68双柱 式 R000-8型 带式

励磁 功率

能否 自动 卸铁

除铁 效果

成型斗提前除铁器 煅后焦输送系统除 铁器

1.5 kw 5kw

不 能 能

不 好 好

结论: 除铁器选型不佳” 结论: “除铁器选型不佳”是要因

九、制定对策
序 号 要因 溜管 设计 不合 理 除铁 器选 型不 佳 现状 目标 措施 负责 人 李 军 梁 献 崇 完成 时间

1

料无缓冲, 增加缓 溜管磨损 冲设计 快 料中有铁 屑, 对溜管冲 击大 除铁率 90%以 上

改进溜 管设计 对除铁 器进行 换型

99. 10

2

99.10

制表:李军 日期:1999年7月14日

十、对策实施 实施一 改进溜管设计 小组于99年8月21日完成了新溜管的设计,并立即将 设计方案给厂部机动科审核和公司检修厂进行制造。 10月27日,由小组和成型车间检修班一起给斗提换上了 新设计的溜管。

实施二 对除铁器进行换型 8月16日,小组经与有关部门联系通过后,上报了 R000-8型带式除铁器购置报告。9月25日,将原来的除 铁器换为带式除铁器

十一、效果检查 1、活动目标的实现 对策实施后,从99年10月份开始,两个地坑的漏料明 显减少。
月份 漏料量(t) 99.5 10.5 99.6 11 99.7 9.5 99.8 10.5 99.9 9.5 99.1 0 5.5 99.1 1 1.5 99.1 2 1.5

制表: 李 军 日期: 2000年1月16日 漏 料 量 活动前(平均每月10.5T 活动前(平均每月10.5T) 10.5

目标值(平均每月2 目标值(平均每月2T) 活动后(平均每月1.5T 活动后(平均每月1.5T) 1.5

2、经济效益 A 每年减少漏料为厂里节约成本: (10.5吨/月-1.5吨/月)*12月/年*1050元/吨=11.34 11.34 (万元/年) B 每年减少民工清理漏料费用: (10.5吨/月-1.5吨/月)*12月/年*50元/吨=5400 5400(元/ 5400 年) C 每年减少系统停车次数少排废糊折合成本: 5次/月*16吨/次*1250元/吨*12月/年=12 12(万元/年) 12 D 活动支出24600元 E 本次活动经济效益 : (11.34+0.54+12)*2.5月/12月-2.46=2.515 2.515(万元) 2.515 F 以后每年产生效益:11.34+0.54+12=23.88 23.88(万元) 23.88

十二、巩固措施 1、将带式除铁器技术资料归档,以利以后设备维护检修; 2、将改进后的下料溜管技术资料归档,以利以后设备维 护检修和制作。

十三、体会及今后打算 1.小组自我评价

2、遗留问题 采取的措施相当彻底,没有遗留问题。 3、今后打算 99年下半年以来振动成型机下滑问题一直困绕的生产,今 后我们打算 对振动成型机振台下滑问题进行攻关。

CASE STUDY
试分析QCC案例存在那些不足之处?

四、圈长领导能力与激励技巧

030314

88

品管圈活动的指导思想是什么?
当家做主的思想; 质量第一的思想; 循序渐进的思想; 统计学的思想; 必须坚持“四个一切”: 一切为顾客服务; 一切以预防为主; 一切用数据说话; 一切按PDCA循环办事。

品管圈的主要职能是什么?
学习质量管理方法,制定措施,实施计划。在活动过程 中出现问题,应立即提出改进方案,修改活动计划。 在活动过程中,必须组织好基础技术的学习,练好基本 功,提高专业技术水平。 要以用户的评价作为衡量活动好坏的标准。 及时总结活动成果,这是重要的一环,务必进行。总结 内容包括两个方面: 一是课题解决的情况; 二是活动的基本经验教训。

作为圈长怎样建立品管圈?
按照现有的生产班组/生产单元、质量关键问题,组织跨班组或跨部门的 品管圈; 找准活动课题; 积极参与基础知识和技术工具的培训; 启发员工主动自愿参加; 认真组织圈员发现问题和现状; 确保建立目标时的合理性; 定期的圈会召开; 鼓励圈员士气,合理的沟通; 申请活动金费,组织活动; 严密的制订和审批活动计划和措施; 活动期间多巡视,发现不足及时提出改进; 确保活动记录的真实性; 效果检查要实际,不能虚张; 成果突出要激励;

圈长要有什么样的能力?
丰富的现场或实际工作经验; 有自信心,有较强的组织协调能力; 有良好的人际关系; 性格开朗亲和,对待成员一视同仁; 理解问题改善和QCC品管圈的精神; 具有较强的QCC知识和质量工具运用的方法的技能; 反应要快,有较强的应变能力和观察能力,随时洞察活动的 进度和状态; 内部不和,要能够及时作出判断和决策; 有虚心接受批评,自我发现错误的精神; 敢于向上级反映活动的实际情况,敢于向上级申请必要的资 源; 有启发圈员、组织圈员、鼓励圈员热情的参与的个人魅力和 气质。

怎样培养自己圈长的能力?
努力学习专业基本知识,积累丰富的工作经验,多参加 公司内的各项培训和自我提生; 建立良好的工作心态,不要急于求成,相信成员和自己 的能力,增强自信心; 多与员工接触,逐渐建立领导能力,不能强迫,不能结 帮; 多在工作中经过自己的努力,得到重视和青睐,逐渐形 成有组织能力的人; 培养自己的性格,不急不躁,保持心态平静,待人接物 和蔼可亲,让别人都能与你愉快共处;

在日常工作中培养发现问题、分析问题、解决问题的改 进意识,理解以顾客为中心,企业的生存目的、员工 在企业的地位,和本职工作的重要性; 参加内部外部的QCC和质量管理知识的培训,如:CQT、 CQE等; 多结合实际现场工作和管理工作,凡事以事实为基础, 多观察、多思考、多提问、提讨论、多行动; 增强反映能力和紧急应变能力; 工作中自己行为或决定错了,要敢于公开说明,让大家 共同思考的商量,敢于自我批评,虚心接受,不能倔 强不理睬或遮掩瞒混。

多与领导沟通和汇报(不打小报告),了解领导的意图 的做事的原则或方向; 遇到困难有信心、有胆量向领导反映,必要的经费和人 员要求或部门间的协助需要申请领导帮助解决; 吸取他人长处、采用新、有效的方法结合实际活动可以 大胆采取活泼及有意义的活动方式;(如:组织一起 旅游、游泳、避暑;周末集体聚餐;出去与别单位技 术交流等)

圈长应该如何发挥能力?
得到授权,品管圈成立小组登记,领导任命与公布; 沟通方式和时间的策划; 圈内培训的必要性; 心态的平衡和性情的控制; 自己先动手,带头实施,作出榜样; 设定目标和圈内实施制度,激发大家的积极性; 利用领导完成自己不能作到的事项;

如何建立良好的沟通? 沟通不良的原因
无正式的管 道可供陈述 场所不对 对圈员 不了解
时间不恰当 用词不当

沟通方式不能一成不变

遇到困难圈长要怎么办?
心平气和、不慌张; 全力以赴,找原因; 不灰心、不懊恼、不盲目、不要为未来发愁; 系统思考,可以利用大家一起商讨; 自我反省; 内部矛盾不偏袒,及时调整局面,作出判断和裁决; 及时沟通,想措施,无能为力找领导;

怎样组织大家开有效圈会?
会议地点和时间(周期)事先订定好; 圈会的资料和数据的事先准备好,按照活动职责指定的人员整理; 会议前的通知必须通知到本人; 创造会议气氛,利用活泼的形式(座谈、茶话会、交游、聚餐)圈 长主持,必要请领导参加; 明确此次会议的主题; 先明确各位圈员的职责,充分激发思维; 控制时间,指定人员填写会议记录; 掌握会议中的讨论,让成员多说多谈,圈长重在发问和聆听问题; 建立良好的发问方法,言语对事不对人; 中立与超然的的立场掌握; 不用扼杀的语言对应; 积极采用不良现象和原因的改进;

确保活动成功的要点有哪些?
没有自主性、自发性的QCC活动就不会成功。 班、组长如果没有圈长的经验就会失败。 由身边的管理、改善着手,早日了解活动的妙趣,否则 不能持续。 QCC 在QCC活动上,说“没问题”就是一个大问题。 没有具体目标的圈,就不能活泼的活动。 没有限期的主题,活动不会成功。 要使集会成为听取全体圈员意见的场所,否则不能使全 员参加。 没有决定谁?到何时?做什么?的集会是不能成功的。 全体圈员不断的有所留课题,就会活泼化。 不学习的QCC品管圈不会持续。 经理、课长对于QCC品管圈不关心,活动就会陷入低潮。

如何使QCC活动得以长久持续 如何使QCC活动得以长久持续 QCC
正确理解品管圈活动的背景来进行。 正确理解品管圈活动的本质来进行。 以广大的视野来考虑品管圈活动的地位 。 品管圈活动是公司性品管圈活动的一环,在现场是以自 主性的活动。 全公司性的品管圈如能成为公司体制而活动的展开,则 自主性的品管圈活动就能够活泼化且长期地持续下去。

关于品管圈活动的喜悦感也是非常重要的,没有喜悦感 的活动是不会长久的。 以公司的立场促进的组织与品管圈自主性的组织获得平 衡才能持久 。 保持品质意识、问题意识; 保持改善意识和自主自发的意识; 实施教育训练,教导品管圈的想法; 保持上司的关心和支持; 举办交流会、读书会; 定型化的对策,在品管圈共同商讨; 在企业内和品管圈内部制订表彰和奖励制度。

企业QCC活动流程说明
QCC的建立实施,品管圈各位圈长(成员)以小组 为单位,将获得一套文件和清单: 品管圈活动程序 品管圈项目登记表 活动会议记录 小组自我评估表 活动成果确认表 QCC评分标准 品管圈圈会检查表

五、QCC成果总结发表与演讲技巧 QCC成果总结发表与演讲技巧

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104

目录
发表的原则 发表的形式 发表前准备 发表时注重内容 过程有效性评价 发表的演讲技巧 发表的礼仪仪表 发表中问题回答

发表的原则
1、表达实施成效,实现自我的原则
成果发表的目的是: 一要使观众和评价人听懂、看清、了解实施过程和成效; 二是要创造人人实现自我的机会。

2、不拘一格,形式多样的原则
组织好的成果发表,要采取多种形式: 成果演讲 对口词 小品 自由论谈 答辩等多种形式。

3、求实简化的原则
成果发表是群众性活动,发表时要避免繁琐解释,报告时间、内容 要简短。 经验材料、讲演、成果报告要精华部分,不要面面俱到。活动过程 中的各次活动记录不需要一一讲解。

发表的形式
QIT成果发表根据环境、时间、内容的不同可 分为两种类型: 现场发表型——由于大家都是同一公司,对产品、 工艺、设备都比较熟悉,只要稍作介绍,听众就 会听懂。发表形式有以下三种:
实物对比式—以活动前后产品、设备、工艺等进行对比讲。 活动阶段重点发表式—将活动中体会最深的内容介绍出来, 选择一二个阶段。 集体发表式—由小组全体或部分成员分别介绍个人的活动内 容,一人讲一段。

2、大会发表型——由于成果发表组织的不同, 参加小组多少不一,大会发表是必不可少 的。 评选表彰式 发表分析式 专家群众结合式 交流经验式 演讲发表式

发表前准备
1、制作投影片 胶片 POWERPOINT 2、根据内容选择发表形式 个人发表 集体发表 3、推选发表人 小组成员 小组组长 成果撰写人 4、把经过整理妥善,想要诉说的事项事先准备

5、作成发表大纲 决定大纲,检讨强调点的提出方法 检讨是否有不可公开的数字或语句 6、模拟演练 自己练习 集体练习 7、练习中检查成果资料有无讲演不协调的地方。 8、整理修订成果资料 9、上报成果材料 10、质量工具理解 11、现场了解,环境适应 12、服装准备

发表时需要注意的事项: 发表时需要注意的事项: 作成发表大纲时文本要清晰、文章要通俗易懂。 熟悉发表环境例如:投影机、话筒、站位。 需要特殊技术时,需要伙伴援助。 语言简练清楚,切忌使用“大概”、“可能”等不确定 的用语。 以讲解图表为主,看发表图片为辅。 掌握住听众,把握自己,注意快慢、掌握好时间。 注意仪表,言语大方。 外行对内容听得懂,内行听得清。 答辩要简洁,回答要直接,态度要礼貌。

发表时注重内容
开头引人入胜,预先整理活动相关事项; 按照活动PDCA的流程解说各项内容 活动的目的、目标要表达清楚 现状的把握: 工程流程、加工、处理等要把握 哪一点是问题,要以数据资料把握现状 原因分析的把握: 问题的原因要例举 表达突出分类 运用什么方法寻找?

改善的对策: 是什么样的应急改善对策? 是对什么实施的改善对策? 对策是是什么性质? 对策很彻底吗? 对策对其他有何影响? 改善结果: 活动的效果要描述 效果的持续性怎样? 效果的评价使用什么方法? 是否从有形无形两方面进行评价? 效果好的理由,和针对目标来说明 经济效益要体现,计算过程要清楚

维持和标准化: 巩固的措施,今后的管理 处理问题的对策的经济性 改善活动要贯彻到相关人员 问题遗留及今后打算: 会不会再发生? 活动中的不理想之处 今后的着眼点

以上是发表成果内容注重的地方,发表时要注意: 说话的技巧; 努力使听众了解; 不使用只有自己圈内的人能听动的言语; 图表投影片绘画要清楚、解说要简练; 内容上妥善用实物和模型; 以听众的角度来考虑。

过程有效性评价
活动的期间和时间; 成员的结构,注册的记录; 每次的圈会记录和圈会的次数; PDCA各流程中的数据报表、草稿要收集; 实施对策的过程监控记录(实施阶段中的质量报表); 问题处理过程中的修整记录; 效果的体现文件和绩效的真实资料; 上司和圈员的承认; 经济价值的财务证据。

发表的演讲技巧
1、发言要充满信心; 2、可能会过于紧张,先在下面对镜子试讲一遍, 要不然 深深深呼吸; 3、确保你讲的内容要切题; 4、说话语调大声清晰,要激情, 要抑扬顿挫; 5、先尝试不同的演讲节奏,然后选择最有效的节奏以表 现在演讲中; 6、演讲时与听众保持目光接触; 7、发表之前一定要熟悉发表的成果内容,并且知晓各部 分的重点; 8、发表提纲的制作很重要,你可以在讲的时候看投影片, 但最好有提纲在手,事前准备小卡片,尽可能记住 材料,少用提示;

9、演讲时不要过于频繁的变换音调,那会让人感觉你很 做作。 10、演讲时, 浏览提示的一部分,然后把注意力集中在进 行流利的表达上; 11、演讲中的停顿要明确, 不要太长,可能在换片时观察 听众的反映; 12、演讲注意时间的掌握, 如果讲不完,就按照提示讲述 重要的几处内容; 13、演讲完时不要很匆忙,好象你急着离开; 14、演讲完毕,要听评委的问题和解答提出的问题。

发表的礼仪仪表
1、整齐的外表,正确的站立,恰当的站姿使你显得有精 神,让你更自信; 2、衣服干净、平整; 3、鞋子舒适明亮; 4、头发整齐,确保不会耷拉在脸上; 5、不穿戴任何可能分散听众注意力的服饰; 6、背对听众会使听众分散注意力,也会挡住听众的视线; 7、演讲时不要把手插进口袋; 8、不要交叉双臂; 9、充分利用张开的手势强调要点; 10、发表时不要老是看着投影片或提示卡片,这样会失去 与听众目光的接触; 11、不要严肃呆板,尽量保持微笑,目的让听众和评委 了解你想表达的内容主题。

发表中问题回答
演讲前作好准备,熟知可能预料到的问题; 事先练习同事即兴提出的问题; 想要很好的回答问题,关键要认真地研究和修改成果资料; 不管提问者的口语或意图如何,要保持镇静; 一些现在难以回答的问题可能需要思考一下再回答; 最好一次只回答一个问题,不要画蛇添足; 了解活动中所使用的各种质量工具的目的和方法。

答疑 Q&A


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