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正邦组织设计方案说明


正邦集团组织结构设计方案说明

2009年1月15日 年 月 日

关于组织结构优化设计的思考过程
对于正邦集团组织结构的如何设计的思考, 对于正邦集团组织结构的如何设计的思考,必须围绕以下 几个问题进行综合思考: 几个问题进行综合思考: ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 正邦集团想要走向何方? 正邦集团想要走向何方? 正邦集团准备如何实现战略目标? 正邦集团准备如何实现战略目标? 正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难? 正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难? 支撑正邦集团最基本的战略业务单元是什么? 支撑正邦集团最基本的战略业务单元是什么? 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起? 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起? 正邦集团未来的组织结构应该是什么样的? 正邦集团未来的组织结构应该是什么样的? 现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的? 现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的? 下一阶段正邦集团组织建设需要解决哪些问题? 下一阶段正邦集团组织建设需要解决哪些问题?

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(一) 正邦集团想要走向何方? 正邦集团想要走向何方?

为什么要思考和回答这个问题?
组织结构存在的理由, 组织结构存在的理由,就在于要尽可能 有效的组织各种资源, 有效的组织各种资源,并使之产生最大 的协同效应,支撑企业发展战略的实现。 的协同效应,支撑企业发展战略的实现。 也就是说, 也就是说,每一个组织单元都需要完成 对于战略实现有意义的事情!要搞清楚 对于战略实现有意义的事情! 组织结构,先得搞清楚组织战略! 组织结构,先得搞清楚组织战略!

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总体战略部署: 总体战略部署: 集团从2009年开始,坚持走轻资产的发展路线, 集团从 年开始,坚持走轻资产的发展路线, 年开始 走轻资产的发展路线 以建设农牧业 种植业两条产业链为基础 农牧业、 为基础, 以建设农牧业、种植业两条产业链为基础,以打造 技术服务、网络营销、创品牌等为第一核心竞争力 技术服务、网络营销、创品牌等为第一核心竞争力 目标; 创新体制、 目标;以创新体制、机制和商业模式及整合社会资 为发展动力,通过产融结合 力争在5年内打造 产融结合, 年内打造农 源为发展动力,通过产融结合,力争在 年内打造农 资宽带销售网、肉食品销售网和农产品销售网这三 资宽带销售网、肉食品销售网和农产品销售网这三 张专业销售服务网;初步实现集团由“农业制造业” 张专业销售服务网;初步实现集团由“农业制造业” 农业集成流通服务业”转型。 向“农业集成流通服务业”转型。
(林总裁2009年“三会”总结报告摘录) 林总裁 年 三会”总结报告摘录)

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上游: 上游:农业生产资料 养殖业
动物育种 上游企业 OEM企业 企业
养殖户

中游:农(牧)产品 中游:
公司+ 公司+养殖户 模式

下游: 下游:农(牧)加工产品

兽 药 预混料 饲 料

技 术 服 务

农 村 市 场

畜禽养殖

畜禽产品 加工销售 畜禽产 品加工

畜禽产 品收购

畜禽产 品贸易

养殖户

农 业 商 业 服 务平 台
种植户

种 子 上游企业 OEM企业 企业 原 药 农 药 肥 料

农 村
技 术 服 务

粮食银行 两代一换 公司+ 公司+农户等 多种模式 种 植 农产品 收购 农产品 贸易 粮食 加工 粮食加工 产品销售

城 市 消 费 品 市 场

种植户

市 场

种植业

农资市场

农产品市场

农业消费品市场

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如何做农业产业链的组织者?
农户养殖增值链
原奶销售 领苗 养殖 生猪销售 ?奶牛 奶牛 ?鸡苗 鸡苗 ?猪崽 猪崽 良种公司
养殖户

奶制品加工 批发销售 屠宰加工

?饲料 饲料

?兽药 兽药 ?保健品 保健品 兽药公司

养殖户

?设备 设备 ?服务 服务 ?技术 技术

?牛奶 牛奶 ?商品鸡 商品鸡 ?商品猪 商品猪

?农牧产品 农牧产品

?销售通路 销售通路 政府资源 其他OEM企业 企业 其他 其他合作实体

饲料公司

养殖服务公司

屠宰加工企业

肉制品商贸

农业服务商业平台
种业公司 农化公司 ?化肥 化肥 ?农药 农药 种植 技术服务 ?设备 设备 ?服务 服务 ?技术 技术 ?水稻 水稻 ?大豆 大豆 ?玉米 玉米 农产品商贸 政府资源 其他OEM企业 其他 企业 其他合作实体

种植户

种植户

?良种 良种

?粮食 粮食

?销售通路 销售通路

播种

粮食销售

粮食深加工

批发销售

农户种植增值链 以人为本 以正兴邦 7

正邦集团发展战略的核心思路
正邦集团发展战略的核心思路:成为农业产业链的组织者! 正邦集团发展战略的核心思路:成为农业产业链的组织者!

政府资源 金融银行 资本市场 政府部门 分散农民 经销企业 农资网 络企业 土地出 租者

肥料企业 农药企业 种子商 粮食批 发商 肉食品 屠宰厂 零售渠道 零售网点 专业户

饲料企业 育种公司 肉食品企业 。。。。 种植专 业户 生猪批发 养猪公司 。。。。

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(二) 正邦集团准备如何实现战略目标? 正邦集团准备如何实现战略目标?

正邦集团发展战略要点
1、正邦集团农牧业以以饲料为支撑,以养殖为增长,以兽药为补充, 正邦集团农牧业以以饲料为支撑,以养殖为增长,以兽药为补充, 突出战略重点,打通农牧产业链。 突出战略重点,打通农牧产业链。
育种 (猪、禽) 养 殖 “公司 农户”模式,实施 公司+农户 模式, 公司 农户” 五统一”的标准化、 “五统一”的标准化、专 业化、 业化、集约化的生产模式 屠 宰 加 工 分 销 消费者

2、正邦种植业大力推行“公司+农户”的订单农业,实施“四统一 正邦种植业大力推行“公司+农户”的订单农业,实施“ 二确保” 实现粮食生产的标准化、专业化、集约化、 、二确保” ,实现粮食生产的标准化、专业化、集约化、规模化生 产
订单农业 农资流通) (农资流通) 种 植 粮 食 收 储 粮 食 加 工 粮 食 贸 易 消费者

“公司 农户”模式,统一供 公司+农户 模式, 公司 农户” 应种子、肥料、 应种子、肥料、农药和技术 服务,保收购、 服务,保收购、保护价

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正邦集团发展战略要点( 正邦集团发展战略要点(续)
3、整合社会资金,进行产前、产后、产中全方面金融支持。 整合社会资金,进行产前、产后、产中全方面金融支持。
产前、产中 产前、产中(农村信用社、农业担保公司) 产中、产后(农业发展银行) 产中、产后

4、核心企业上市与资本运作,用于扩大企业规模、增加技术研发投入 核心企业上市与资本运作,用于扩大企业规模、 与品牌创建。 与品牌创建。
已上市的“正邦科技股份公司”尽快以扩股、 已上市的“正邦科技股份公司”尽快以扩股、增发的方式取得资本市场 更多的资金支持; 更多的资金支持; 积极推进正邦化工IPO上市工作,力争在09年实现公司 股上市,以获 上市工作,力争在 年实现公司 股上市, 年实现公司A股上市 积极推进正邦化工 上市工作 得更多资本的支持; 得更多资本的支持; 采取参股等方式进入农村合作银行, 采取参股等方式进入农村合作银行,拓展农村合作银行在养殖业和种植 业及农产品加工、流通领域的贷款业务,有效实现资本市场、 业及农产品加工、流通领域的贷款业务,有效实现资本市场、银行业与 农业产业化的对接。 农业产业化的对接。
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农村大市场 农资市场 农产品市场 农村消费品市场

三个统一 种:畜禽种、种子 料:饲料、肥料 药:兽药、农药

两条产业链 养殖业、种植业

六化经营

种植 五位一体

农药
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(三) 正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难? 正邦集团前进道路上面对着哪些客观困难?

伟大的梦想将要落地之时,我们必将首先面对困难

困难1 农业产业化进程中, 困难1:农业产业化进程中,将要面对哪 些普遍性的困难?我们应该如何应对? 些普遍性的困难?我们应该如何应对? 困难2 我们大步前进的时候, 困难2:我们大步前进的时候,竞争对手 也并非在酣睡,竞争不可避免。 也并非在酣睡,竞争不可避免。我们如何 能够不败? 能够不败?

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困难1 困难1:农业企业自身属性中所需面对的难点
农业企业有三点主要属性是必须关注和尽可能有效应对的: 农业企业有三点主要属性是必须关注和尽可能有效应对的: 农业企业经济效益带有较大的不确定性。 农业企业经济效益带有较大的不确定性。由于农业生 不确定性 产周期过长,受客观因素(如政策、行情、 产周期过长,受客观因素(如政策、行情、自然条件 影响较大,不可控因素和偶然因素较多, 等)影响较大,不可控因素和偶然因素较多,产品结 构调整和生产决策应对市场环境变化的反映相对迟缓, 构调整和生产决策应对市场环境变化的反映相对迟缓, 使农业企业经营风险较大。 使农业企业经营风险较大。 农业企业存在适度规模的问题。 农业企业存在适度规模的问题。在经营规模较小的时 适度规模的问题 农业企业便会丧失规模经济效应。 候,农业企业便会丧失规模经济效应。 农业企业经营活动的分散性给企业的生产组织、 农业企业经营活动的分散性给企业的生产组织、经营 分散性给企业的生产组织 管理和供销管理等经济活动带来复杂性。 管理和供销管理等经济活动带来复杂性。
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困难2 困难2:实施农业产业化进程中的难点
实施农业产业化面临着两点主要的制约和困难: 实施农业产业化面临着两点主要的制约和困难: 土地流转问题。 土地流转问题。土地流动和集中是实施规模经营和土 地集约经营的核心问题。 地集约经营的核心问题。这个问题在十七届三中全会 中得到了解决, 中得到了解决,但是这里面还有一些政策问题需要进 一步研究,以免未来在政府、 一步研究,以免未来在政府、农民和企业三者博弈之 中遭到伤害。 中遭到伤害。 推动农业产业链整合过程中的资金问题。 推动农业产业链整合过程中的资金问题。虽然也有一 些农业金融组织, 些农业金融组织,目前农村金融组织及其服务很不发 很难适应农业产业化发展的需求。公司推动“ 达,很难适应农业产业化发展的需求。公司推动“企 农户”模式时,农户一方的资金问题, 业+农户”模式时,农户一方的资金问题,将会直接 制约这种模式发展的速度。 制约这种模式发展的速度。
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困难3 困难3:来自竞争对手的压力
正邦集团总体战略规划,是非常典型的纵向一体化战略, 正邦集团总体战略规划,是非常典型的纵向一体化战略, 而且同时推进两条产业链。 一字长蛇阵”摆开之后, 而且同时推进两条产业链。 “一字长蛇阵”摆开之后, 各个环节都会面对不同的强悍对手, 各个环节都会面对不同的强悍对手,这将使公司面对很强 的竞争压力。 的竞争压力。这就对公司资源和管理能力提出了很高的要 求。主要的压力表现在: 主要的压力表现在: 公司需要一个企业家群体(不是职业经理人), ),分别 公司需要一个企业家群体(不是职业经理人),分别 带领各个业务板块建立起各自的竞争优势。 带领各个业务板块建立起各自的竞争优势。这就需要 公司在人才队伍的经营、 公司在人才队伍的经营、激励分配机制方面进行不断 的创新和提升。 的创新和提升。 以何种方式将各业务板块组织在一起, 以何种方式将各业务板块组织在一起,并且以何种方 式完成对各业务板块的治理, 式完成对各业务板块的治理,以何种方式使各业务板 块之间有效协同,需要进行深入的思考和有效的安排。 块之间有效协同,需要进行深入的思考和有效的安排。
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这些困难给正邦组织建设提出了什么要求?
这些客观困难对于正邦的组织建设提出了以下几个方面的 要求: 要求:
正邦应该加强产业政策方面的研究和情报收集。 正邦应该加强产业政策方面的研究和情报收集。这主要是 因为正邦的发展, 因为正邦的发展,一方面面对着农业企业本身经营的不确 定性问题,一方面还需要进一步吃透国家政策。此外, 定性问题,一方面还需要进一步吃透国家政策。此外,行 业动向、竞争对手的相关信息也需要保持持续关注。 业动向、竞争对手的相关信息也需要保持持续关注。 农业企业经营活动的分散性是一个客观现实, 农业企业经营活动的分散性是一个客观现实,这就需要正 邦在组织管控模式上、考核激励分配机制上进行有效尝试 邦在组织管控模式上、 和创新,适应这种客观现实。 和创新,适应这种客观现实。 正邦应该积极发展金融服务平台。 正邦应该积极发展金融服务平台。国家在农村产业化方面 的金融服务水平的提升和完善可能还需要一个很长的过程, 的金融服务水平的提升和完善可能还需要一个很长的过程, 这就需要正邦充分研究和借鉴国内外先进的做法和模式, 这就需要正邦充分研究和借鉴国内外先进的做法和模式, 打造能够支撑产业链整合的金融服务平台。 打造能够支撑产业链整合的金融服务平台。
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(四) 正邦集团最基本的战略业务单元是什么? 正邦集团最基本的战略业务单元是什么?

为什么要思考和回答这个问题?
1、正邦集团的定位是产业链的组织者,那么正邦集团组 正邦集团的定位是产业链的组织者, 织的对象到底的是什么?应该是产业链的基本构成单元。 织的对象到底的是什么?应该是产业链的基本构成单元。 那么产业链的基本构成单元又是什么? 那么产业链的基本构成单元又是什么?只有把这个问题 回答清楚,才有可能谈及组织的问题。 回答清楚,才有可能谈及组织的问题。 2、正邦提出“把小公司做成大公司,把大公司做成大家 正邦提出“把小公司做成大公司, 的公司” 显然,大公司是由小公司组合而成, 的公司”。显然,大公司是由小公司组合而成,而且必 须实现1+1>2 那么,小公司到底是什么公司? 1+1>2。 须实现1+1>2。那么,小公司到底是什么公司?只有清晰 地回答了这个问题,才有可能实现正邦的这一使命。 地回答了这个问题,才有可能实现正邦的这一使命。

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什么是基本的战略业务单元?
正邦集团的组织架构在不断的变化, 正邦集团的组织架构在不断的变化,这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且,这种组织变化比较频繁, 了组织的分拆、合并。而且,这种组织变化比较频繁, 让很多不明就里的人觉得无所适从。 让很多不明就里的人觉得无所适从。 但是,与此同时我们可以看到,在这个表面纷繁复 但是,与此同时我们可以看到, 杂的变化过程中,有些组织构成部分不但基本保持不变, 杂的变化过程中,有些组织构成部分不但基本保持不变, 而且在不断稳步发展。更为重要的是, 而且在不断稳步发展。更为重要的是,这些组织构成部 分支撑着整个正邦集团的主要收益。 分支撑着整个正邦集团的主要收益。这些组织的构成部 其活力决定着组织的活力, 分,其活力决定着组织的活力,其发展决定着组织的发 这些组织的构成部分,可以将之定义为组织的基本 展。这些组织的构成部分,可以将之定义为组织的基本 基本利润单元。 战略业务单元,也可以称之为基本利润单元 战略业务单元,也可以称之为基本利润单元。

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正邦集团基本战略单元梳理
基本战略单元 饲料板块 兽药板块 饲料厂1 饲料厂2 ……、饲料厂N 饲料厂1、饲料厂2、……、饲料厂N 生产基地1 生产基地2 ……、生产基地N 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1 销售公司2 ……、销售公司N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N 育种场1 育种场2 ……、育种场N 包括原种场、曾祖代场) 育种场1、育种场2、……、育种场N(包括原种场、曾祖代场) 农 牧 板 块 养殖板块 父母代场1 父母代场2 ……、父母代场N 父母代场1、父母代场2、……、父母代场N 自繁自养场1 自繁自养场2 ……、自繁自养场N 自繁自养场1、自繁自养场2、……、自繁自养场N 合作育肥单元1 服务部+农户)、合作育肥单元 合作育肥单元1(服务部+农户)、合作育肥单元2、……、合作育肥单元N )、合作育肥单元2 ……、合作育肥单元N 屠宰厂1 屠宰厂2 ……、屠宰厂N 屠宰厂1、屠宰厂2、……、屠宰厂N 分割厂1 初级加工)、分割厂 分割厂1(初级加工)、分割厂2、……、分割厂N )、分割厂2 ……、分割厂N 肉食品板块 肉食品加工厂1 深加工)、肉食品加工厂 肉食品加工厂1(深加工)、肉食品加工厂2、……、肉食品加工厂N )、肉食品加工厂2 ……、肉食品加工厂N 直营店(包括专柜) 直营店2 ……、直营店N 直营店(包括专柜)1、直营店2、……、直营店N 团购客户销售公司1 团购客户销售公司2 ……、团购客户销售公司N 团购客户销售公司1、团购客户销售公司2、……、团购客户销售公司N 分销公司1 分销公司2 ……、分销公司N 分销公司1、分销公司2、……、分销公司N
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正邦集团基本战略单元梳理(续)
基本战略单元 农化板块 种子/种苗公司 种子 种苗公司 粮 油 种植板块 板 块 农资销售 生产基地1 生产基地2 ……、生产基地N 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1 销售公司2 ……、销售公司N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N 生产基地1 生产基地2 ……、生产基地N 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1 销售公司2 ……、销售公司N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N 农资批发市场1 农资批发市场2 ……、农资批发市场N 农资批发市场1、农资批发市场2、……、农资批发市场N 大米种植基地1 大米种植基地2 ……、大米种植基地N 大米种植基地1、大米种植基地2、……、大米种植基地N 油料作物种植基地1 油料作物种植基地2 ……、油料作物种植基地N 油料作物种植基地1、油料作物种植基地2、……、油料作物种植基地N 碾米厂1 碾米厂2 ……、碾米厂N 碾米厂1、碾米厂2、……、碾米厂N 配米厂1 配米厂2 ……、配米厂N 配米厂1、配米厂2、……、配米厂N 粮油公司 面粉厂1 面粉厂2 ……、面粉厂N 面粉厂1、面粉厂2、……、面粉厂N 粮油批发市场1 粮油批发市场2 ……、粮油批发市场N 粮油批发市场1、粮油批发市场2、……、粮油批发市场N 粮油销售公司1 粮油销售公司2 ……、粮油销售公司N 粮油销售公司1、粮油销售公司2、……、粮油销售公司N
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(? )

这些基本战略单元的组合形成了正邦集团的产业链
农牧 粮油

饲料

育种

种子

原药 农药 化肥

兽药

育肥

有机肥 绿色农业循环经济单元

种植

屠宰加工

粮油加工

销售
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销售
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(五) 正邦集团如何有效组合这些基本战略业务单元? 正邦集团如何有效组合这些基本战略业务单元?

为什么要思考和回答这个问题?
这些基本战略业务单元, 这些基本战略业务单元,每一个单元都能够实行自我运 转赚取利润,都可以是市场主体。那么, 转赚取利润,都可以是市场主体。那么,正邦集团将这 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点: 些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点: 第一,是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的 第一, 活力和潜能充分激发? 活力和潜能充分激发?这是有效组织这些基本战略业务 单元的基础。 单元的基础。 第二,是否实现 的效果, 的效果? 第二,是否实现1+1>2的效果,甚至于 的效果 甚至于1+1>3的效果? 的效果 要实现这一点, 要实现这一点,就是在于组织应该给予给予这些单元独 自无法获取的资源和支持。 自无法获取的资源和支持。

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有效组织基本战略业务单元的关键点
有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面: 有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面: 要充分激发各个基本单元作为市场经济主体的活力和 潜能, 潜能,就在于应该承认这些基本战略业务单元市场经 济主体的地位,并且给予与之相适应的机制。目前, 济主体的地位,并且给予与之相适应的机制。目前, 公司推行的提成模式、 公司推行的提成模式、入股模式就是在做这一方面的 积极尝试。 积极尝试。这是一项形成强大组织能力的非常重要的 基础工作。 基础工作。 要实现1+1>2的效果,甚至于1+1>3的效果,就在于 的效果,甚至于 的效果, 要实现 的效果 的效果 组织应该给予给予这些单元独自无法获取的资源和支 与此同时,设计好各单元之间有效的协调机制。 持。与此同时,设计好各单元之间有效的协调机制。 此处网络组织的管理思想值得关注) (注:此处网络组织的管理思想值得关注)
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案例:养殖板块组织方式分析

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育种
种猪场1 种猪场 种猪场2 种猪场 …… 种猪场N 种猪场 种猪场N 种猪场 1

如 何 实 现 1+1>2?

① 资金的保障和投入 ② 人才资源的培养和保障 ③ 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 喂养、保健、防疫、治疗) 喂养、保健、防疫、治疗) ④ 运营管理经验和信息的共享 ⑤ 运营管理技术和方法的输入 ⑥ 运营监督和及时纠偏 饲料、 ⑦ 饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供 应带来的成本节约和质量保障 种猪良种的优选、 ⑧ 种猪良种的优选、引入和保障 ⑨ 种猪销售渠道和利益保障 ⑩ 品牌的注入

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父母代场
父母代场1 父母代场 父母代场2 父母代场

……

父母代场N 父母代场

父母代场N 父母代场

1

如 何 实 现 1+1>2?

① 资金的保障和投入 ② 人才资源的培养和保障 ③ 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 喂养、保健、防疫、治疗) 喂养、保健、防疫、治疗) ④ 运营管理经验和信息的共享 ⑤ 运营管理技术和方法的输入 ⑥ 运营监督和及时纠偏 饲料、 ⑦ 饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供 应带来的成本节约和质量保障 种猪良种的优选、 ⑧ 种猪良种的优选、引入和保障 ⑨ 猪苗销售渠道和利益保障 ⑩ 品牌的注入

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育肥——“服务部+农户”(1 育肥——“服务部+农户”(1)
农户1 农户 农户2 农户

……

农户N 农户

农户N 农户

1

(比 农 民 单 独 养 要 合 算 )

如 何 使 农 民 得 到 实 惠 ?

① 资金方面的支持 ② 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 喂养、保健、防疫、治疗) 喂养、保健、防疫、治疗) ③ 运营管理经验和信息的共享 ④ 运营管理技术和方法的输入 ⑤ 运营监督和及时纠偏 饲料、 ⑥ 饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供 应带来的成本节约和质量保障 猪苗良种的优选、 ⑦ 猪苗良种的优选、引入和保障 ⑧ 肥猪销售渠道和利益保障 ⑨ 品牌的注入

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育肥——“服务部+农户”(2 育肥——“服务部+农户”(2)
服务部1 服务部 服务部2 服务部 服务
① 资金的保障和投入 ② 人才资源的培养和保障 ③ 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 喂养、保健、防疫、治疗) 喂养、保健、防疫、治疗) ④ 运营管理经验和信息的共享 ⑤ 运营管理技术和方法的输入 ⑥ 运营监督和及时纠偏 饲料、 ⑦ 饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供 应带来的成本节约和质量保障 猪苗良种的优选、 ⑧ 猪苗良种的优选、引入和保障 ⑨ 肥猪销售渠道和利益保障 ⑩ 品牌的注入

……

服务部N 服务部

服务部N 服务部

1

如 何 实 现 1+1>2?

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育肥——自繁自养场 育肥——自繁自养场
猪场1 猪场 猪场2 猪场 …… 猪场N 猪场 猪场N 猪场 1

如 何 实 现 1+1>2?

① 资金的保障和投入 ② 人才资源的培养和保障 ③ 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 技术服务(包括猪舍建设和设备、育种、 喂养、保健、防疫、治疗) 喂养、保健、防疫、治疗) ④ 运营管理经验和信息的共享 ⑤ 运营管理技术和方法的输入 ⑥ 运营监督和及时纠偏 饲料、 ⑦ 饲料、兽药以及其他消耗品统一采购供 应带来的成本节约和质量保障 ⑧ 猪苗良种的引入和保障 ⑨ 肥猪销售渠道和利益保障 ⑩ 品牌的注入

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养殖模块组织结构设计思路梳理
根据养殖模块基本战略业务单元有效组合的分析, 根据养殖模块基本战略业务单元有效组合的分析,我们可 以得出以下结论: 以得出以下结论:
基本战略业务单元在组织发展的过程中,基本保持稳定, 基本战略业务单元在组织发展的过程中,基本保持稳定, 数量随着企业的发展在不断增加。 数量随着企业的发展在不断增加。 由职能部门为基本战略业务单元提供服务和支持。育种、 由职能部门为基本战略业务单元提供服务和支持。育种、 父母代场、自繁自养、 父母代场、自繁自养、服务部对服务和支持的要求有很强 的相似性,包括财务管理、人力资源、技术服务、 的相似性,包括财务管理、人力资源、技术服务、经营管 理服务、市场营销服务、采购供应服务。其中, 理服务、市场营销服务、采购供应服务。其中,经营管理 还需要解决育种、父母代场、 还需要解决育种、父母代场、育肥之间养殖计划的匹配问 题和价格政策的研究与设定。 题和价格政策的研究与设定。 基于整个模块的战略管理, 基于整个模块的战略管理,需要设立战略管理部门或者岗 同时投资和发展工作,也由战略管理部门来推动。 位。同时投资和发展工作,也由战略管理部门来推动。
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养殖模块组织发展和演进的规律
养殖模块组织发展和演进的规律: 养殖模块组织发展和演进的规律:
养殖公司 总部 战略发展部 经营管理部 财务管理部 人力资源部 技术服务部 采购供应部 市场营销部 办公室 育种场1- 育种场 -N 父母代场1- 父母代场 -N 自繁自养场1- 自繁自养场 -N 服务部1- 服务部 -N 以人为本 以正兴邦 育种场1-N 育种场 - 总部 战略发展部 经营管理部 财务管理部 人力资源部 技术服务部 采购供应部 市场营销部 办公室 总部 战略发展部 经营管理部 财务管理部 人力资源部 技术服务部 采购供应部 市场营销部 办公室 自繁自养场1-N 自繁自养场 - 服务部1-N 服务部 - 35 正邦种猪 正邦养殖

(六) 正邦集团未来的组织结构应该是什么样的? 正邦集团未来的组织结构应该是什么样的?

正邦农牧控股、 正邦农牧控股、 粮油控股、 粮油控股、金融 事业本部如何发 育是本阶段正邦 组织变革的重点

正邦集团未来的组织架构
正邦集团总部

正邦农牧 控股集团
正邦育种 正邦养殖 正邦鲜肉 正邦肉食品 正邦饲料 正邦兽药

正邦粮油 控股集团
正邦种业 正邦农化 正邦原药 正邦农资连锁 正邦米业 正邦面粉 正邦茶油 正邦食品

正邦金融 事业本部

正邦大学

为两条产业链 提供融资、 提供融资、担 保等金融方面 的服务, 的服务,并通 过金融服务赚 取利润。 取利润。

发现和培养高 级管理人才, 级管理人才, 传达正邦文化 和理念。 和理念。

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以人为本 以正兴邦

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正邦集团总部
未来的正邦集团总部其组织架构如下: 未来的正邦集团总部其组织架构如下:
董事长

总裁

集团总部办公室
为集团总部提 供综合服务

公共关系中心
正邦集团良好 社会形象塑造 和社会影响力 的提升

投资管理中心
主要从事正邦 集团资本运作

财务管理中心
对投资公司实 施财务管控

风险管理中心
对重大风险管 控点进行监控 和审查

以人为本 以正兴邦

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以人为本 以正兴邦

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正邦农牧控股的三层组织结构
正邦集团总部 农牧控股总部: 农牧控股总部: 战略管控中心

正邦农牧 控股集团

正邦粮油 控股集团

正邦金融 事业本部

正邦大学

产业本部: 产业本部: 业务支持中心 业务单元

正邦 育种

正邦 养殖

正邦 鲜肉

正邦 肉食品

正邦 饲料

正邦 兽药

以人为本 以正兴邦

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规模经济性 战略功能 委托共享中心实现) (委托共享中心实现) 协同功能

风险功能

农牧 控股 总部

关注点 ? 农牧板块产业 链协同战略规 划,绩效监控 ? 为下级单位 提供专业支撑, 提供专业支撑, 创造价值

定位

绩效达成

农牧控股战略 目标传递分解
多个产业 集团 产业 本部
共性的专业 支持活动整 合

战略管控 中心

关注点 ? 产业战略规 划,绩效监控 ? 为下级单位提 供专业支撑, 供专业支撑, 创造价值

定位

支撑功能 支撑功能 支撑功能

支撑功能

支撑功能

共性的业务 活动整合 绩效达成 财务、计划 战略目标传递分解 企业价 支持 人力资源管理 值链 性活 研发 动 采购 企业B 企业B 企业A 企业A 销 进 发 生 货 销 售 料 企业D 企业C 企业 产 C 售 服 企业D 后 后 务 勤 勤 基本业务活动

业务支持 中心

关注点 业务 单元 ? 面向客户 创造价值 ? 战略执行, 战略执行, 绩效达成

定位

业务单元

以人为本 以正兴邦

42

组织层面

价值创造
?产业的定位战略 产业的定位战略 ?战略性资源配置 战略性资源配置 ?产业协同 产业协同 ?风险防范 风险防范

侧重点

风险功能 战略功能 协同功能

规模 经济性

政策与 风险 绩效达成

能力 提升

资源 对集团总 协同 部的需求 农牧控股目标传递分解

农牧 控股 总部

战略

支撑功能 支撑功能 支撑功能

支撑功能

支撑功能

产业 本部

绩效达成

战略目标传递分解 企业价

?产业的业务发展战略 产业的业务发展战略 ?专业化能力支持 专业化能力支持 ?资源配置 资源配置 ? 发挥规模经济优势 ? 经营协同效益 ? 风险防范 ? 战略执行 ? 市场开发 ? 卓越运营 ? 风险防范

值链
企业A 企业A 企业C 企业C 企业B 企业B 企业D 企业D

业务 单元

经营

以人为本 以正兴邦

43

各组织层面

核心业务活动
作为战略管控中心

侧重点

农牧控股 总部

战略绩效体系管理 政策与风险 明确产业的定位战略 战略性资源配置, 战略性资源配置,包括重大投资规 划与管理

新产业培育 产业链协同 创造共同的企业 企业文 创造共同的企业文 化和价值观 品牌管理 品牌管理

战略

产业 本部

作为业务支持中心 制定本产业的业务发展战略并组织实施 加强下属业务单元间协同,优化资源配置, 加强下属业务单元间协同,优化资源配置,推动卓越运营 发展新业务和创造价值 通过发挥规模经济效益降低运营成本 行业风险防范 资源共享 作为业务单元 执行战略达成绩效, 执行战略达成绩效,实现经营目标 完善服务模式, 完善服务模式,实现客户价值 持续开发市场扩大服务范围 实现卓越运营,降低管理成本, 实现卓越运营,降低管理成本,最大限度增加投资收益

经营

业务单元

以人为本 以正兴邦

44

农牧控股总部

总裁
总裁工作协调办公室 战略发展部

正邦 育种

正邦 养殖

正帮 鲜肉

正邦 肉食品

正邦 饲料

正邦 兽药

财务管理部 人力资源部 企业关系管理部 信息管理部 风险管理部 法律事务部

以人为本 以正兴邦

45

正邦育种
总经理
总经理工作协调办公室

原种场1 原种场 原种场2 原种场 …… 原种场N 原种场

曾祖代场1 曾祖代场 曾祖代场2 曾祖代场 …… 曾祖代场N 曾祖代场

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

46

正邦养殖
总经理
总经理工作协调办公室

自繁自养场1 自繁自养场 自繁自养场2 自繁自养场 …… 自繁自养场N 自繁自养场

服务部1 服务部 服务部2 服务部 …… 服务部N 服务部

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

47

正邦鲜肉
总经理
总经理工作协调办公室

屠宰厂1 屠宰厂 屠宰厂2 屠宰厂 …… 屠宰厂N 屠宰厂

分割加工厂1 分割加工厂 分割加工厂2 分割加工厂 …… 分割加工厂N 分割加工厂

分销公司1 分销公司 分销公司2 分销公司 …… 分销公司N 分销公司

直销公司1 直销公司 直销公司2 直销公司 …… 直销公司N 直销公司

战略发展部 市场营销部 经营管理部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

48

正邦肉食品
总经理
总经理工作协调办公室

产品事业部1 产品事业部 总经理

……

产品事业部N 产品事业部 总经理

战略发展部 采购供应部 财务管理部 人力资源部 品质管理部

加工厂1 加工厂 加工厂2 加工厂 …… 加工厂N 加工厂

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

总经理工作协调办公室 战略发展部 市场营销部 经营管理部 采购供应部 财务管理部 人力资源部 产品研发部

以人为本 以正兴邦

49

正邦饲料
总经理
总经理工作协调办公室

全价料事业部 预混料事业部 浓乳料事业部 水产料事业部 总经理 总经理 总经理 总经理

战略发展部 采购供应部 技术服务部 品质管理部 财务管理部 人力资源部

饲料厂1 饲料厂 饲料厂2 饲料厂 …… 饲料厂N 饲料厂

总经理工作协调办公室 战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

50

正邦兽药
总经理
总经理工作协调办公室

生产地基1 生产地基 生产地基2 生产地基 …… 生产基地N 生产基地

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术研发部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

51

以人为本 以正兴邦

52

粮油控股总部

总裁
总裁工作协调办公室 战略发展部

正邦 种业

正邦 农化

正邦 原药

正帮农 资连锁

正邦 米业

正邦 面粉

正邦 茶油

正邦 食品

财务管理部 人力资源部 企业关系管理部 信息管理部 风险管理部 法律事务部

以人为本 以正兴邦

53

正邦育种
总经理
总经理工作协调办公室

育种场1 育种场 育种场2 育种场 …… 育种场N 育种场

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

54

正邦农化
总经理
总经理工作协调办公室

生产基地1 生产基地 生产基地2 生产基地 …… 生产地基N 生产地基

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术研发部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

55

正邦原药
总经理
总经理工作协调办公室

生产基地1 生产基地 生产基地2 生产基地 …… 生产地基N 生产地基

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术研发部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

56

正邦农资连锁
总经理
总经理工作协调办公室

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

57

正邦米业
总经理
总经理工作协调办公室

种植基地1 种植基地

碾米厂1 碾米厂 碾米厂2 碾米厂 …… 碾米厂N 碾米厂

配米厂1 配米厂 配米厂2 配米厂 …… 配米厂N 配米厂

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部

种植基地2
……

经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

种植基地N

以人为本 以正兴邦

58

正邦茶油
总经理
总经理工作协调办公室

种植基地1 种植基地

炼油厂1 炼油厂 炼油厂2 炼油厂 …… 炼油厂N 炼油厂

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部

种植基地2
……

经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

种植基地N

以人为本 以正兴邦

59

正邦面粉
总经理
总经理工作协调办公室

面粉厂1 面粉厂 面粉厂2 面粉厂 …… 面粉厂N 面粉厂

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

战略发展部 市场营销部 经营管理部 技术服务部 采购供应部 财务管理部 人力资源部

以人为本 以正兴邦

60

正邦食品
总经理
总经理工作协调办公室

产品事业部1 产品事业部 总经理

……

产品事业部N 产品事业部 总经理

战略发展部 采购供应部 财务管理部 人力资源部 品质管理部

加工厂1 加工厂 加工厂2 加工厂 …… 加工厂N 加工厂

销售公司1 销售公司 销售公司2 销售公司 …… 销售公司N 销售公司

总经理工作协调办公室 战略发展部 市场营销部 经营管理部 采购供应部 财务管理部 人力资源部 产品研发部

以人为本 以正兴邦

61

(七) 现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的? 现阶段正邦集团总部的组织结构应该是什么样的?

目前阶段正邦集团总部的任务
目前阶段,正邦集团总部的核心任务是推动农牧、 目前阶段,正邦集团总部的核心任务是推动农牧、种植两 推动农牧 条产业链的整合与发展。具体内容表现为: 条产业链的整合与发展。具体内容表现为: 任务一:通过机制创新, 任务一:通过机制创新,使正邦集团所有的基本战略 业务单元成为有动力、有活力、可控制的经济主体。 业务单元成为有动力、有活力、可控制的经济主体。 任务二:推动农牧、 任务二:推动农牧、种植产业链整合和投资金融平台 建设,推动总体战略规划的落实。 建设,推动总体战略规划的落实。 任务三:加强总部职能管理部门的管理专业化建设, 任务三:加强总部职能管理部门的管理专业化建设, 使总部职能部门由业务管理型部门 转变为决策支持部 门和专业服务部门。 门和专业服务部门。 任务四:帮助农牧、种植、 任务四:帮助农牧、种植、投资金融进行高级管理岗 位的筛选和配置。 位的筛选和配置。
以人为本 以正兴邦 63

2009年正邦集团总部组织结构调整思路 2009年正邦集团总部组织结构调整思路
2009年,正邦集团总部组织结构调整原则和思路: 年 正邦集团总部组织结构调整原则和思路: 成立农牧、种植、投资金融三大战略发展中心, 一、成立农牧、种植、投资金融三大战略发展中心, 作为农牧控股、粮油控股、金融事业本部的孵化器。 作为农牧控股、粮油控股、金融事业本部的孵化器。 农牧、种植两大战略发展中心, 农牧、种植两大战略发展中心,作为未来正邦农牧 控股集团、正邦粮油控股集团的孵化机构, 控股集团、正邦粮油控股集团的孵化机构,一方面 要积极完成公司两大产业链的战略发展任务, 要积极完成公司两大产业链的战略发展任务,一方 面要积极推动两大产业链的整合和所属公司管理能 力的提升。 力的提升。 投资金融发展中心的任务, 投资金融发展中心的任务,在于积极推动集团投资 金融服务平台的建设,为农牧、 金融服务平台的建设,为农牧、种植两条产业链的 发展和整合提供服务和支持。 发展和整合提供服务和支持。
以人为本 以正兴邦 64

2009年正邦集团总部组织结构调整思路(续) 2009年正邦集团总部组织结构调整思路(续)
二、加强六大职能管理部门的管理专业化建设 。 六大职能部门包括财务管理部、人力资源部、 六大职能部门包括财务管理部、人力资源部、企业 文化部、信息管理部、监察法务部、审计部。 文化部、信息管理部、监察法务部、审计部。 六大职能部门调整方向,以积极贯彻管理下移、 六大职能部门调整方向,以积极贯彻管理下移、信 息上移作为组织建设原则,以建立精干、 息上移作为组织建设原则,以建立精干、有效的专 业化管理团队为组织建设标准。 业化管理团队为组织建设标准。一方面要建立通畅 的信息通道和专业的信息统计分析能力; 的信息通道和专业的信息统计分析能力;一方面要 逐渐转化职能,以信息统计分析和决策支持、 逐渐转化职能,以信息统计分析和决策支持、围绕 战略规划进行政策制定、 战略规划进行政策制定、为下属企业提供专业指导 和服务为专业能力建设的方向。 和服务为专业能力建设的方向。

以人为本 以正兴邦

65

2009年正邦集团总部组织结构调整思路(续) 2009年正邦集团总部组织结构调整思路(续)
三、继续保留秘书处、后勤部两项服务职能。 继续保留秘书处、后勤部两项服务职能。 秘书处一方面为总裁室成员提供秘书服务, 秘书处一方面为总裁室成员提供秘书服务,另一方 面作为公司经营管理信息及其分析结果汇集的部门, 面作为公司经营管理信息及其分析结果汇集的部门, 为总裁和主管领导提供信息整理、 为总裁和主管领导提供信息整理、计划和决策执行 结果追踪的服务。( 。(注 结果追踪的服务。(注:秘书处可以更名为总裁工 作协调办公室,进一步加强其工作指标和计划发布、 作协调办公室,进一步加强其工作指标和计划发布、 计划和决策执行结果跟踪的职能) 计划和决策执行结果跟踪的职能) 后勤部更名为后勤服务部, 后勤部更名为后勤服务部,主要为集团各部门提供 差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、 差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、办公环 境保障等方面的后勤支持和服务。 境保障等方面的后勤支持和服务。

以人为本 以正兴邦

66

2009年正邦集团总部组织结构 2009年正邦集团总部组织结构
总裁 顾问小组 总裁室成员 秘书处 农牧业战略发展 与管理中心 种植业战略发展 与管理中心 投资与金融 发展中心 财务管理部 人力资源部 企业文化部
正邦养殖 正邦肉食品 正邦饲料 明星药业 维雀乳业 农化总公司 海丰化工 正邦农资连锁 农业发展公司 林业发展公司 小额贷款公司 担保公司

信息管理部 法务监察部 审计部 后勤服务部 基建工程管理部

以人为本 以正兴邦

67

正邦集团总部各部门职责梳理框架
第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 (为各专业系统共性管理活动) 为各专业系统共性管理活动)

制定本系统的组织建设规划并组织落实 制定本系统的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 制定本系统的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 专业系统能力培育(推动本系统管理技术和专业人员能力的提升); 专业系统能力培育(推动本系统管理技术和专业人员能力的提升); 实施本专业系统风险防范 第二类: 第二类:战略与绩效管理 (各专业系统围绕战略绩效主线的管理重点) 各专业系统围绕战略绩效主线的管理重点)

根据集团总体战略规划与计划预算要求,组织制定本业务板块的战略规划、 根据集团总体战略规划与计划预算要求,组织制定本业务板块的战略规划、关键资 源支持计划,确定专业系统的工作重点; 源支持计划,确定专业系统的工作重点; 组织落实本业务板块战略绩效回顾与考核, 组织落实本业务板块战略绩效回顾与考核,评估专业系统关键资源支持计划及行动 方案落实情况。 方案落实情况。 各专业系统特有的管理活动或专业支持点) 第三类: 第三类:提供专业化的职能管理与服务 (各专业系统特有的管理活动或专业支持点) 各专业系统对下属公司特有的管理重点或专业支持点,及其管理或专业支持的程度。 各专业系统对下属公司特有的管理重点或专业支持点,及其管理或专业支持的程度。
以人为本 以正兴邦 68

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
农牧业战略发展与管理中心 定位:推动农牧产业链的战略发展任务, 定位:推动农牧产业链的战略发展任务,推动农牧产业链的整合 和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 主要职责: 主要职责:
第一类: 1. 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定农牧板块的组织建设规划并组织落实;根据公司总体原则, 组织建设:制定农牧板块的组织建设规划并组织落实;根据公司总体原则, 制定农牧板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 制定农牧板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动农牧板块系统的能力培育,推动本系统管理技术提升、 能力提升:推动农牧板块系统的能力培育,推动本系统管理技术提升、管理 人员能力提升、专业人员能力提升; 人员能力提升、专业人员能力提升; 风险防范:实施本专业系统风险防范。 风险防范:实施本专业系统风险防范。 2. 第二类:战略与绩效管理 第二类: 战略规划:制定农牧产业发展战略规划; 战略规划:制定农牧产业发展战略规划;指导并审定下属产业的发展战略规 竞争战略规划和经营计划。 划、竞争战略规划和经营计划。 投资发展:根据发展战略规划,进行项目调查、筛选、谈判和确定。 投资发展:根据发展战略规划,进行项目调查、筛选、谈判和确定。 绩效考核:对下属产业进行绩效考核。 绩效考核:对下属产业进行绩效考核。 3. 第三类:专业职能管理和服务 第三类: 指标管理: 指标管理:统一规范农牧产业领域内的绩效指标体系 价格管理:对各业务单元之间的定价进行管理。 价格管理:对各业务单元之间的定价进行管理。
以人为本 以正兴邦 69

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
农牧业战略发展与管理中心 定位:推动农牧产业链的战略发展任务, 定位:推动农牧产业链的战略发展任务,推动农牧产业链的整合 和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 组织结构和编制: 组织结构和编制:
总经理(1) 总经理( )

战略发展总监( ) 战略发展总监(1) 投资并购项目经理( ) 投资并购项目经理(3) 律师( ) 律师(1)

财务总监( ) 财务总监(1) 财务经理( ) 财务经理(1)

人力资源总监( ) 人力资源总监(1) 人力资源经理( ) 人力资源经理(1)

以人为本 以正兴邦

70

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
农牧业战略发展与管理中心 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定农牧板块的组织建设规划并组织落实;根据公司总体原则, 组织建设:制定农牧板块的组织建设规划并组织落实;根据公司总体原则, 制定农牧板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 制定农牧板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动农牧板块系统的能力培育,推动本系统管理技术提升、 能力提升:推动农牧板块系统的能力培育,推动本系统管理技术提升、管 理人员能力提升、专业人员能力提升; 理人员能力提升、专业人员能力提升; 风险防范:实施本专业系统风险防范。 风险防范:实施本专业系统风险防范。 第二类: 第二类:战略与绩效管理 战略规划:制定农牧产业发展战略规划; 战略规划:制定农牧产业发展战略规划;指导并审定下属产业的发展战略 规划、竞争战略规划和经营计划。 规划、 竞争战略规划和经营计划。 投资发展:根据发展战略规划,进行项目项目调查、筛选、谈判和确定。 投资发展:根据发展战略规划,进行项目项目调查、筛选、谈判和确定。 绩效考核:对下属企业进行绩效考核。 绩效考核:对下属企业进行绩效考核。 第三类: 第三类:专业职能管理和服务 指标管理: 指标管理:统一规范农牧产业领域内的绩效指标体系 价格管理:对各业务单元之间的定价进行管理。 价格管理:对各业务单元之间的定价进行管理。

2.

3.

以人为本 以正兴邦

71

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
种植业战略发展与管理中心 定位:推动农牧产业链的战略发展任务, 定位:推动农牧产业链的战略发展任务,推动农牧产业链的整合 和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 和下属公司经营业绩和管理能力的提升。 组织结构和编制: 组织结构和编制:
总经理(1) 总经理( )

战略发展总监( ) 战略发展总监(1) 投资并购项目经理( ) 投资并购项目经理(3) 律师( ) 律师(1)

财务总监( ) 财务总监(1) 财务经理( ) 财务经理(1)

人力资源总监( ) 人力资源总监(1) 人力资源经理( ) 人力资源经理(1)

以人为本 以正兴邦

72

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
种植业战略发展与管理中心
主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定种植业板块的组织建设规划并组织落实;根据公司总体原则, 组织建设:制定种植业板块的组织建设规划并组织落实;根据公司总体原则, 制定种植业板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 制定种植业板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动种植业板块系统的能力培育,推动本系统管理技术提升、 能力提升:推动种植业板块系统的能力培育,推动本系统管理技术提升、管理 人员能力提升、专业人员能力提升; 人员能力提升、专业人员能力提升; 风险防范:实施本专业系统风险防范。 风险防范:实施本专业系统风险防范。 第二类: 第二类:战略与绩效管理 战略规划:制定种植业产业发展战略规划; 战略规划:制定种植业产业发展战略规划;指导并审定下属产业的发展战略规 竞争战略规划和经营计划。 划、竞争战略规划和经营计划。 投资发展:根据发展战略规划,进行项目投资和发展。 投资发展:根据发展战略规划,进行项目投资和发展。 绩效考核:对下属企业进行绩效考核。 绩效考核:对下属企业进行绩效考核。 第三类: 第三类:专业职能管理和服务 指标管理: 指标管理:统一规范种植业产业领域内的绩效指标体系 价格管理:对各业务单元之间的定价进行管理。 价格管理:对各业务单元之间的定价进行管理。

2.

3.

以人为本 以正兴邦

73

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
投资与金融发展中心 定位:推动集团投资金融服务平台的建设,为农牧、 定位:推动集团投资金融服务平台的建设,为农牧、种植两条产 业链的发展和整合提供金融服务和支持。 业链的发展和整合提供金融服务和支持。 组织结构和编制: 组织结构和编制:
总经理( ) 总经理(1)

投融资总监( ) 投融资总监(1)

财务总监( ) 财务总监(1) (注:此处财务总监有 集团总部财务总监兼任) 集团总部财务总监兼任)

投资管理经理( ) 投资管理经理(3)

以人为本 以正兴邦

74

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
投资与金融发展中心 主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定投资与金融业务板块的组织建设规划并组织落实; 组织建设:制定投资与金融业务板块的组织建设规划并组织落实;根据公司总 体原则,制定投资与金融业务板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 体原则,制定投资与金融业务板块的政策与制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动投资与金融业务板块系统的能力培育, 能力提升:推动投资与金融业务板块系统的能力培育,推动本系统管理技术提 管理人员能力提升、专业人员能力提升; 升、管理人员能力提升、专业人员能力提升; 风险防范:实施本专业系统风险防范。 风险防范:实施本专业系统风险防范。 第二类:战略与绩效管理 第二类: 战略规划:制定投资与金融业务发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。 战略规划:制定投资与金融业务发展战略规划、竞争战略规划和经营计划。 第三类: 第三类:专业职能管理和服务 指标管理:统一规范投资与金融业务领域内的绩效指标体系。 指标管理:统一规范投资与金融业务领域内的绩效指标体系。 资产管理:重大投资项目管理,资产管理政策的制定和实施监督。 资产管理:重大投资项目管理,资产管理政策的制定和实施监督。 投资管理:负责投资项目出资主体的安排;负责投资项目前期资金安排、 投资管理:负责投资项目出资主体的安排;负责投资项目前期资金安排、后期 资本运作规划;负责拟定和审查合作合同和章程,并明确代表人。 资本运作规划;负责拟定和审查合作合同和章程,并明确代表人。 金融服务:整合资源,建立金融服务平台,协助推动农牧、种植产业链的整合。 金融服务:整合资源,建立金融服务平台,协助推动农牧、种植产业链的整合。

2. 3.

以人为本 以正兴邦

75

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
秘书处 定位:总裁工作协调管理和秘书服务机构。 定位:总裁工作协调管理和秘书服务机构。 组织结构和编制: 组织结构和编制:

总裁高级秘书( ) 总裁高级秘书(1) 总裁行政秘书( ) 总裁行政秘书(1) 外派秘书1 外派秘书 外派秘书2 外派秘书 …… 外派秘书N 外派秘书
以人为本 以正兴邦 76

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
秘书处
主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:实施秘书派驻制,建立秘书系统相关管理制度,并组织实施、 组织建设:实施秘书派驻制,建立秘书系统相关管理制度,并组织实施、评估 与优化; 与优化; 能力提升:推动秘书系统人员专业能力提升; 能力提升:推动秘书系统人员专业能力提升; 风险防范:实施本专业系统风险防范。 风险防范:实施本专业系统风险防范。 第二类: 第二类:战略与绩效管理 绩效考核:对派出秘书的专业表现和专业能力进行跟踪考评。 绩效考核:对派出秘书的专业表现和专业能力进行跟踪考评。 第三类: 第三类:专业职能管理和服务 计划管理:围绕工作计划和工作决议,督促各业务板块、 计划管理:围绕工作计划和工作决议,督促各业务板块、职能部门和下属公司 按照关键时间节点推动工作。 按照关键时间节点推动工作。 时间管理:协调集团总部和下属企业主要领导和关键节点的时间安排。 时间管理:协调集团总部和下属企业主要领导和关键节点的时间安排。 信息整合与分析;对下属产业关键经营管理、决策支持信息归口管理, 信息整合与分析;对下属产业关键经营管理、决策支持信息归口管理,并整合 和分析。 和分析。 专项工作推进:牵头协调推进集团阶段性重点工作,调配资源,确保效果。 专项工作推进:牵头协调推进集团阶段性重点工作,调配资源,确保效果。 秘书服务:为集团主要领导提供秘书服务。 秘书服务:为集团主要领导提供秘书服务。
77

2. 3.

以人为本 以正兴邦

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
财务管理部 定位:集团资金和财务管理机构。 定位:集团资金和财务管理机构。 组织结构和编制: 组织结构和编制:
财务管理部总监( ) 财务管理部总监(1) 财务管理部副总监(1) 财务管理部副总监( )

资金经理( ) 资金经理(2)

财务经理( ) 财务经理(2)

会计( ) 会计(2) 外派财务总监1 外派财务总监 外派财务总监2 外派财务总监 …… 外派财务总监N 外派财务总监

出纳( ) 出纳(1)

以人为本 以正兴邦

78

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
财务管理部 主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定财务管理系统的组织建设规划并组织落实; 组织建设:制定财务管理系统的组织建设规划并组织落实;实施财务人员派驻 建立财务管理系统相关管理制度,并组织实施、评估与优化; 制,建立财务管理系统相关管理制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动财务管理系统人员专业能力提升; 能力提升:推动财务管理系统人员专业能力提升; 风险防范:建立和提升内控体系,实施财务风险监控。 风险防范:建立和提升内控体系,实施财务风险监控。 第二类: 第二类:战略与绩效管理 战略规划:根据集团总体战略规划和各板块经营计划,制定财务预算。 战略规划:根据集团总体战略规划和各板块经营计划,制定财务预算。 绩效考核:对派出财务的专业能力和绩效表现进行跟踪考评。 绩效考核:对派出财务的专业能力和绩效表现进行跟踪考评。 第三类:专业职能管理和服务 第三类: 指标管理:统一规范财务管理的绩效指标体系。 指标管理:统一规范财务管理的绩效指标体系。 资金融通:规划、监控农牧、种植两大板块资金流高速运转, 资金融通:规划、监控农牧、种植两大板块资金流高速运转,为两大板块发展 提供资金保障。 提供资金保障。 会计报告:按照会计管理体系和会计核算体系相关规则, 会计报告:按照会计管理体系和会计核算体系相关规则,定期向总裁和主管领 导提供会计报告及财务分析报告。 导提供会计报告及财务分析报告。 合理性筹划:组织制定整体纳税筹划方案,制定海关、 合理性筹划:组织制定整体纳税筹划方案,制定海关、外汇等相关财务法规的 合规性规划,预防集团外部风险。 合规性规划,预防集团外部风险。
79

2.

3.

以人为本 以正兴邦

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
人力资源部 定位:通过建立人才选拔、人才培养、人才发展机制, 定位:通过建立人才选拔、人才培养、人才发展机制,保证集团 人才队伍的供给和相对稳定性, 人才队伍的供给和相对稳定性,为集团发展提供人力资源方面的 保障。 保障。 组织结构和编制: 人力资源部总监( ) 组织结构和编制: 人力资源部总监(1)
人力资源部副总监( ) 人力资源部副总监(1) 招聘经理( ) 招聘经理(1) 培训经理( ) 培训经理(1) 人事经理( ) 人事经理(1) 外派HR总监 外派 总监1 总监 外派HR总监 外派 总监2 总监 …… 外派HR总监 外派 总监N 总监
以人为本 以正兴邦 80

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
人力资源部 主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定人力资源管理系统的组织建设规划并组织落实;实施人力资源经理派驻制, 组织建设:制定人力资源管理系统的组织建设规划并组织落实;实施人力资源经理派驻制, 建立人力资源管理系统相关管理制度,并组织实施、评估与优化; 建立人力资源管理系统相关管理制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动人力资源管理系统人员专业能力提升; 能力提升:推动人力资源管理系统人员专业能力提升; 风险防范:建立人力资源内控体系和统一规范人力资源管理的绩效指标体系, 风险防范:建立人力资源内控体系和统一规范人力资源管理的绩效指标体系,审核下属企业 组织机构和编制调整方案、人工成本总额、员工总量和结构,进行人力资源管理监控。 组织机构和编制调整方案、人工成本总额、员工总量和结构,进行人力资源管理监控。 第二类: 第二类:战略与绩效管理 战略规划:根据集团总体战略规划和各板块经营计划,制定人力资源战略规划; 战略规划:根据集团总体战略规划和各板块经营计划,制定人力资源战略规划;指导下属企 业制定人力资源规划;审核下属公司关键岗位总量需求和发展计划。 业制定人力资源规划;审核下属公司关键岗位总量需求和发展计划。 绩效考核:对下属企业人力资源管理现状进行考核; 绩效考核:对下属企业人力资源管理现状进行考核;对派出人力资源管理人员的专业能力和 绩效表现进行跟踪考评。 绩效表现进行跟踪考评。 第三类: 第三类:专业职能管理和服务 人力资源管理:督导下属企业不断改善人力管理水平, 人力资源管理:督导下属企业不断改善人力管理水平,指导下属企业建立有效的人力资源管 理模式。 理模式。 人力资源报告:定期向总裁和主管领导提供人力资源报告,对现有人力资源管理问题、 人力资源报告:定期向总裁和主管领导提供人力资源报告,对现有人力资源管理问题、解决 思路和应对方案进行说明。 思路和应对方案进行说明。 干部管理:负责下属企业领导班子配置和调整方案的确定、后备人才的发现和培养、 干部管理:负责下属企业领导班子配置和调整方案的确定、后备人才的发现和培养、下属企 业财务总监和人力资源总监的任命。 业财务总监和人力资源总监的任命。 能力认证:建立正邦集团各类人才能力阶梯标准,落实能力测评和能力认证。 能力认证:建立正邦集团各类人才能力阶梯标准,落实能力测评和能力认证。 81

2.

3.

以人为本 以正兴邦

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
企业文化部 定位:通过多种手段进行企业文化建设, 定位:通过多种手段进行企业文化建设,使员工能够充分理解公 司的发展方向、了解和认同公司内部基本的价值准则、 司的发展方向、了解和认同公司内部基本的价值准则、改善职业 行为、增强员工对企业的归属感和认同感。与此同时, 行为、增强员工对企业的归属感和认同感。与此同时,通过规划 公司对外宣传,使公司建立统一、良好的外部形象。 公司对外宣传,使公司建立统一、良好的外部形象。 组织结构和编制: 组织结构和编制:
企业文化部总监( ) 企业文化部总监(1) 企业文化部副总监( ) 企业文化部副总监(1)

企业文化经理( ) 企业文化经理(1)

编辑( ) 编辑(1)

品牌经理( ) 品牌经理(1)
(管理VI) 管理 )

以人为本 以正兴邦

82

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
企业文化部 主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定企业文化管理系统的组织建设规划并组织落实; 组织建设:制定企业文化管理系统的组织建设规划并组织落实;建立企业文化管理系统相 关管理制度,并组织实施、评估与优化; 关管理制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动相关管理人员企业文化管理意识和能力的提升; 能力提升:推动相关管理人员企业文化管理意识和能力的提升; 风险防范:建立文化管理监控体系和统一规范企业文化指标体系, 风险防范:建立文化管理监控体系和统一规范企业文化指标体系,对各级公司企业文化现 状进行监督,进行风险防范。 状进行监督,进行风险防范。 第二类: 第二类:战略与绩效管理 战略规划:组织拟定企业文化建设、公共关系发展、品牌发展规划; 战略规划:组织拟定企业文化建设、公共关系发展、品牌发展规划;指导下属企业制定和 落实企业文化建设、公共关系发展、品牌建设规划。 落实企业文化建设、公共关系发展、品牌建设规划。 绩效考核:对下属企业的企业文化建设、公共关系发展、品牌发展成效进行考核。 绩效考核:对下属企业的企业文化建设、公共关系发展、品牌发展成效进行考核。 第三类: 第三类:专业职能管理和服务 企业文化管理:督导下属企业文化传播导向、文化传播阵地建设、文化产品创新、 企业文化管理:督导下属企业文化传播导向、文化传播阵地建设、文化产品创新、文化输 出和传承效果,指导下属企业进行文化输出和融合模式建设。 出和传承效果,指导下属企业进行文化输出和融合模式建设。 公共关系管理:系统收集中央、地方政府机构以及行业管理机构发布的政策、信息、数据; 公共关系管理:系统收集中央、地方政府机构以及行业管理机构发布的政策、信息、数据; 监督下属企业公共关系资源的共享和使用,对下属企业提供重大公关支持。 监督下属企业公共关系资源的共享和使用,对下属企业提供重大公关支持。 品牌管理:监督下属企业品牌应用和品牌形象建立,指导下属企业规范应用品牌。 品牌管理:监督下属企业品牌应用和品牌形象建立,指导下属企业规范应用品牌。 企业文化报告:定期向总裁和主管领导提供企业文化报告,对现有内部员工心态现状、 企业文化报告:定期向总裁和主管领导提供企业文化报告,对现有内部员工心态现状、外 部合作伙伴、政府部门评价和客户评价现状进行系统收集和分析, 部合作伙伴、政府部门评价和客户评价现状进行系统收集和分析,针对问题提出解决思路 和应对方案。 和应对方案。 83

2.

3.

以人为本 以正兴邦

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
信息管理部 定位:打造信息管理平台,为企业运营管理提供IT支持 支持。 定位:打造信息管理平台,为企业运营管理提供 支持。 组织结构和编制: 组织结构和编制:

信息管理部总监(1) 信息管理部总监( ) 信息管理部副总监( ) 信息管理部副总监(1)

流程分析师(?) 系统工程师(?) 硬件工程师(?) 软件工程师(?) 流程分析师(?) 系统工程师(?) 硬件工程师(?) 软件工程师(?)

(注:信息部不设信息员,信息员的工作安置需要进一步探讨) 信息部不设信息员,信息员的工作安置需要进一步探讨)

以人为本 以正兴邦

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正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
信息管理部
主要职责: 主要职责:
第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:制定企业信息管理系统的组织建设规划并组织落实; 组织建设:制定企业信息管理系统的组织建设规划并组织落实;建立信息管理系统相关管理 制度,并组织实施、评估与优化; 制度,并组织实施、评估与优化; 能力提升:推动相关管理人员信息管理能力的提升; 能力提升:推动相关管理人员信息管理能力的提升; 风险防范:建立安全的信息管理系统,防范信息风险。 风险防范:建立安全的信息管理系统,防范信息风险。 2. 第二类: 第二类:战略与绩效管理 战略规划:组织拟定信息化规划,指导下属企业信息化规划,审核下属企业信息项目投资。 战略规划:组织拟定信息化规划,指导下属企业信息化规划,审核下属企业信息项目投资。 3. 第三类: 第三类:专业职能管理和服务 流程管理:梳理和优化产业链主要业务流程,并加强与IT的互动 的互动; 流程管理:梳理和优化产业链主要业务流程,并加强与 的互动;进行流程运行维护检查和 信息系统的优化。 信息系统的优化。 IT构架管理:根据集团信息化整体规划进行细化,并制定和优化集团应用系统技术架构,确 构架管理: 构架管理 根据集团信息化整体规划进行细化,并制定和优化集团应用系统技术架构, 定技术解决方案。 定技术解决方案。 IT需求管理:收集汇总集团范围内提出的IT需求并组织评审,分析、确定各企业单位所提需 需求管理:收集汇总集团范围内提出的 需求并组织评审,分析、 需求管理 需求并组织评审 求的合理性,并反馈受理意见。 求的合理性,并反馈受理意见。 IT服务管理:进行 服务标准管理和服务外包管理。 服务管理: 服务标准管理和服务外包管理。 服务管理 进行IT服务标准管理和服务外包管理 IT项目管理:进行 项目管理、供应商管理和集团范围内 项目的统筹。 项目管理: 项目管理、 项目的统筹。 项目管理 进行IT项目管理 供应商管理和集团范围内IT项目的统筹 信息安全管理:对集团范围内信息安全规范执行情况进行审查。 信息安全管理:对集团范围内信息安全规范执行情况进行审查。 知识管理:规划和建立集团范围内的知识分享体系;建立知识管理流程和标准, 知识管理:规划和建立集团范围内的知识分享体系;建立知识管理流程和标准,督导各下属 企业按照流程和标准推动知识管理工作。 企业按照流程和标准推动知识管理工作。 85 以人为本 以正兴邦 1.

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
法务监察部 定位:对集团内部违纪、违规、违法事件进行监察,防范风险, 定位:对集团内部违纪、违规、违法事件进行监察,防范风险, 减少损失,并对集团及下属企业提供法律方面的服务。 减少损失,并对集团及下属企业提供法律方面的服务。 组织结构和编制: 组织结构和编制:
法务监察部总监( ) 法务监察部总监(1) 法务监察部副总监(1) 法务监察部副总监( )

监察员( ) 监察员(3)

律师( ) 律师(1) 外派律师1 外派律师 外派律师2 外派律师 …… 外派律师N 外派律师

以人为本 以正兴邦

86

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
法务监察部 主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:建立制度监察和法律服务相关管理制度,并组织实施、评估与优化。 组织建设:建立制度监察和法律服务相关管理制度,并组织实施、评估与优化。 能力提升:推动各级管理人员提升法律风险防范意识。 能力提升:推动各级管理人员提升法律风险防范意识。 第二类: 第二类:专业职能管理和服务 违纪监察:负责对集团执行法律法规和各项规章制度的监督、检查, 违纪监察:负责对集团执行法律法规和各项规章制度的监督、检查,对集团内 部违规、违纪、违法事件进行跟踪处理。 部违规、违纪、违法事件进行跟踪处理。 合同管理:负责对公司所有合同文本进行审查,参与公司重大合同的谈判、 合同管理:负责对公司所有合同文本进行审查,参与公司重大合同的谈判、签 合同的履行进行监督; 订,对各类 合同的履行进行监督; 法律服务;就公司重大决策性事务提供咨询和法律意见书; 法律服务;就公司重大决策性事务提供咨询和法律意见书;为各部门及其工作 人员提供法律咨询,对公司员工进行法律培训, 人员提供法律咨询,对公司员工进行法律培训,就公司的经营管理提供相关的 法律信息;代表公司处理各类仲裁、诉讼案件。 法律信息;代表公司处理各类仲裁、诉讼案件。 知识产权:负责公司知识产权的申请、维护。 知识产权:负责公司知识产权的申请、维护。 帐款催收:配合、协助有关部门对应收账款进行催收, 帐款催收:配合、协助有关部门对应收账款进行催收,并直接办理疑难应收帐 款的催收。 款的催收。

2.

以人为本 以正兴邦

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正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
审计部 定位:打造信息管理平台,为企业运营管理提供IT支持 支持。 定位:打造信息管理平台,为企业运营管理提供 支持。 组织结构和编制: 组织结构和编制:

审计部总监(1) 审计部总监( ) 审计部副总监( ) 审计部副总监(1) 财务审计员(?) 财务审计员(?) 工程审计员(?) 工程审计员(?)

以人为本 以正兴邦

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正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
审计部 主要职责: 主要职责:
1. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:建立财务审计和工程审计相关管理制度,并组织实施、 组织建设:建立财务审计和工程审计相关管理制度,并组织实施、评估 与优化; 与优化; 第二类: 第二类:专业职能管理和服务 财务审计:根据国家政策法规, 财务审计:根据国家政策法规,负责对集团的财务收支及其经济活动的 真实性、合理性和效益性进行系统的审计监督; 真实性、合理性和效益性进行系统的审计监督;负责对集团及所辖公司 及机构的财务收支、经济往来、会计报表的真实性和合法性进行审计,并 及机构的财务收支、经济往来、会计报表的真实性和合法性进行审计 并 对审计结果承担责任。 对审计结果承担责任。 基建审计:负责对集团基建工程和其他投资项目的计划、概算、预算、 基建审计:负责对集团基建工程和其他投资项目的计划、概算、预算、 决算进行审计。 决算进行审计。 离任审计:负责对集团离(或改) 离任审计:负责对集团离(或改)任的高级管理人员在任职期间的经济 责任进行审计。 责任进行审计。 财务制度监察:参与和制定集团有关财务规章制度和效益目标, 财务制度监察:参与和制定集团有关财务规章制度和效益目标,并检查 其执行情况。 其执行情况。

2.

以人为本 以正兴邦

89

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
后勤服务部 定位:为集团各部门提供差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、 定位:为集团各部门提供差旅餐饮、住房交通安排、办公设备管理、 办公环境保障等方面的后勤支持和服务。 办公环境保障等方面的后勤支持和服务。 组织结构和编制: 组织结构和编制: 后勤服务部经理(1) 后勤服务部经理( ) 北 京 办 事 处 主 任 ( ) 1
以人为本 以正兴邦 90

文 印 室 文 员 ( ) 1

档 案 室 文 员 ( ) 1

司 机 ( ) 3

前 台 ( ) 1

保 安 ( ) 1

保 洁 员 ( ) 1

炊 事 员 ( ) 1

厨 师 ( ) 1

帮 厨 ( ) 1

正邦集团总部各部门组织结构和主要职责描述
审计部 主要职责: 主要职责:
1. 2. 第一类: 第一类:提升管理能力和管理基础 组织建设:建立后勤服务相关管理制度,并组织实施、评估与优化; 组织建设:建立后勤服务相关管理制度,并组织实施、评估与优化; 第二类: 第二类:专业职能管理和服务 差旅服务:为集团总部各部门及其客户提供车票、 差旅服务:为集团总部各部门及其客户提供车票、机票预订安排和住宿 安排服务。 安排服务。 住房安排: 住房安排:为集团总部和各总公司总部外省工作人员提供住房安排方面 的支持和服务。 的支持和服务。 交通服务:按照相关规定,安排车辆服务。 交通服务:按照相关规定,安排车辆服务。 办公设备管理: 办公设备管理:负责集团总部和各总公司总部所有办公设备和办公用品 的统一管理,包括造册、维护、管理、回收等。 的统一管理,包括造册、维护、管理、回收等。 办公环境管理:负责集团总部办公室的卫生、安全、保洁和美化。 办公环境管理:负责集团总部办公室的卫生、安全、保洁和美化。 食堂管理:为在食堂就餐的公司员工提供卫生、可口、营养的餐饮服务。 食堂管理:为在食堂就餐的公司员工提供卫生、可口、营养的餐饮服务。

以人为本 以正兴邦

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(八) 下一阶段正邦集团组织建设需要解决哪些问题? 下一阶段正邦集团组织建设需要解决哪些问题?

正邦集团组织建设需要解决什么问题?
下一阶段,正邦集团组织建设推进工作, 下一阶段,正邦集团组织建设推进工作,主要要解决三个 方面的问题: 方面的问题: 发育农牧控股总部、粮油控股总部、 发育农牧控股总部、粮油控股总部、投资与金融发展 中心、正邦集团总部。 中心、正邦集团总部。 优化农牧产业板块、 优化农牧产业板块、种植产业板块下属企业组织设计 和运行治理机制。 和运行治理机制。 通过承包制、股份制,激发基本战略业务单元的活力 通过承包制、股份制, 和潜能,降低集团管理难度和成本。 和潜能,降低集团管理难度和成本。

以人为本 以正兴邦

93

正邦集团发展能力最终取决于是企业运营效率
机制

企业家

能力

模式
企业效率来自哪里? 企业效率来自哪里?
以人为本 以正兴邦 94

决定企业效率的因素来自于四个方 第一,模式(包括商业模式、 面:第一,模式(包括商业模式、 价值链整合模式以及与之配套的组 织架构、关键流程);第二, );第二 织架构、关键流程);第二,能力 包括管理人才队伍能力、 (包括管理人才队伍能力、专业技 术人才队伍能力、管理能力等, 术人才队伍能力、管理能力等,其 中最为核心的人才队伍能力); );第 中最为核心的人才队伍能力);第 机制(包括决策机制、 三,机制(包括决策机制、考核激 励机制、晋升淘汰机制、 励机制、晋升淘汰机制、持续改进 机制, 机制,其中最为核心的是考核激励 机制)。当然, )。当然 机制)。当然,这一切都需要企业 家能够想清楚并且坚持执行, 家能够想清楚并且坚持执行,企业 家的坚持和自我约束是非常关键的 成功因素。这就牵扯到第四个因素 第四个因素, 成功因素。这就牵扯到第四个因素, 企业家。主要看企业家的境界追求、 企业家。主要看企业家的境界追求、 企业家根据企业效率提升的要求, 企业家根据企业效率提升的要求, 对自身行为的约束和提升。 对自身行为的约束和提升。
94

正邦集团组织建设需要增强的能力
下一阶段,正邦集团组织建设中需要增强几个方面的能力: 下一阶段,正邦集团组织建设中需要增强几个方面的能力: 通过系统规划、筛选、培养, 通过系统规划、筛选、培养,形成一支能够支撑各个产业公司的 具有企业家素质的高级管理人才群体。 高级管理人才队伍建设) 具有企业家素质的高级管理人才群体。(高级管理人才队伍建设) 形成贯穿上下的四条职能管理线(包括战略发展、人力资源管理、 形成贯穿上下的四条职能管理线(包括战略发展、人力资源管理、 计划与信息管理、 ),形成四支懂业务 专业过硬、 形成四支懂业务、 计划与信息管理、财务管理 ),形成四支懂业务、专业过硬、 精干的职业化管理队伍。 职能管理领域人才队伍建设) 精干的职业化管理队伍。(职能管理领域人才队伍建设) 在各产业公司、基本战略业务单元内部,打造五支经营人才队伍: 在各产业公司、基本战略业务单元内部,打造五支经营人才队伍: 品牌运作、市场营销、采购管理、生产管理、技术研发与管理。 品牌运作、市场营销、采购管理、生产管理、技术研发与管理。 业务管理领域人才队伍建设) (业务管理领域人才队伍建设) 努力探索和优化各个基本战略业务单元的赢利模式, 努力探索和优化各个基本战略业务单元的赢利模式,以及两条产 业链的赢利模式,并且形成可以不断复制和输出的标准管理模式, 业链的赢利模式,并且形成可以不断复制和输出的标准管理模式, 提升各个企业整体运营水平。 可供输出的标准管理模式) 提升各个企业整体运营水平。(可供输出的标准管理模式)

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