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向下管理高尔夫课前作业


管理高尔夫?实战训练系列
向下管理高尔夫?(Leadership M’golf Training)

课前作业(Homework before workshop) 角色说明(Role’s description) 竞赛规则(Game’s rule)

课前作业(Pre-exercise) 上课公约(一) (The norm -Ⅰ

of participators) : 如何自律的学习?(How to autonomously learn?) 上课公约(二) (The norm -Ⅱ of participators) : 如何参与小组讨论?(How to involve the group’s discussion?)

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?

AID CONSULTING INC.版权所有

参加者须知

在正式进入训练活动前,请你务必要先阅读及练习本手册中相关单元, 以确保学习的成效。 教材中所有的人物、事件及故事,纯属虚构,如有雷同,纯属巧合。 您的公司或训练机构已缴付费用,让您参加本次训练活动,此费用包括所 提供的训练及你拥有与使用本课程之权利。在未经 VITALIC CONSULTING INC.面同意的前提下,本课程之部分全部,均不得以任何形式或媒体转载或翻译 或印制。

『M’golf 管理高尔夫?』教材内容,业经中华人民共和国国家版权局 2003 年 8 月 29 日,著作权登记证号:2003-A-0840,核准在案。

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角色说明(Role’s description)

苏瑞征 范姜明 欧阳德- 你 丘显斌 胡文钦

简良贵

你 你是 XYZ 公司的主管,有 5 位部属,你被提升担任这项工作已经一年多了! 欧阳德是你的上司,他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来,你已体会到他 你 是一位非常优秀与友善的主管,因而很敬佩他。在他领导下,你领悟了成为主管 人员的每一事项。他会视情况的需要,而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理 方式。他的判断正确、公平且有弹性;同时,绝不疏忽公司的目标。最重要的, 他知道如何处理人事及激励员工。

苏瑞征 是公司创业期的第一批员工,年纪比你大且工作年限比你长,来公司也比你 久。你刚上任的时候,他态度上显得很冷淡;这不是因为你占了他的位置,而是 他认为自己各方面都非常优秀,而喜欢到处指导别人。大致上来说,他是一位认 真工作的人,只是固执己见、不易沟通协调,有时也不太尊重你。长久以来,他

苏瑞征

对公司贡献良多,所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵,大部分的原因是 别人反对他的意见及做事风格,但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了,儿 女也都就学了,看来他好像有个稳定的家庭生活。

范姜明 是一位急性子,未婚,前途被看好。他今年二十五岁,在公司约一年多的时 间,才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上,他的「积 极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一 天,他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意,而不厌其烦的问你: 他何时才能得到那个职位?如何才能得到?他对工作的憧憬与期望很理想化,自 我意识很强、年纪轻,为人又不够成熟。但是他的学习能力很强,不断地自我进

范姜明

修。他忠诚度不够,无法承受压力。

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丘显斌 在你底下做事已将近半年多了!他今年三十出头、已婚、有一个小孩。 他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三,但却常犯相同的 错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时,他就推诿责任、怪罪他人或将其掩 饰。所幸者,至今他所犯的错还没有情节重大者,但你仍然为他操心着。丘显斌 个性孤独,你是他唯一想亲近而有话可谈的人,不过,如果你采信了他的话,他

丘显斌

就会相当自豪。

胡文钦 他白手起家,与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大家尊敬,这是由 于他的自主性与人格的关系。胡文钦以前在工作时利用晚间时间完成大学学业, 他已结婚。他目前还在外边进行自我教育,常常要求公出参加训练,而且不断地 帮助同事。胡文钦以前是学校篮球校队成员,重视团队精神,所以胡文钦很喜欢 「NBA」 ,尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事

胡文钦

工作,少花一些时间讨论篮球及开玩笑,那么他的工作效率将大有改进。撇开这 些无关紧要的问题不谈,胡文钦的未来仍然是大有可为。

简良贵 是一位令人厌烦而讲话单调的人,他除了适合他所做的工作外,乏善可陈。他 最显著的特性是「沉着」 ,他独自缓慢但不休息地工作,此种特性虽然可靠,但并 不聪颖,无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事,因此,他需要就 近地加以督导。简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩,只要老婆、小孩有 活动一定积极去参与,因此他常常以这些原因向你请假。

简良贵

他曾经采取过一些上进的行动,不过仍无明显的提升。他似乎已承认他自己能 力有限;同时,他满足当今所谓的一切努力。

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竞赛规则(Game’s rule)

管理高尔夫?实战训练系列」 (M’golf)的核心课程,将带领你进入十八个状 况处理,这部份采取分组竞赛的方式进行。

「竞赛」 只是为 了增进学习气 氛的手段, 而不 是目的。

你同小组其它成员须共同推举一位团队领导者(Team leader) ,以主持小组 的讨论活动。

竞赛规则: 以累积杆数最少的小组为优胜,优胜者每一成员可获得奖品一份。 每个状况共有三个步骤(案例) ,小组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中, 选择最有效或最优先的行动决策,作为挥杆依据。 挥杆后,不得更改答案,如果不是最有效或最优先的行动决策,就必须继续下一 个步骤案例。 在第三个步骤案例挥杆后, 此一状况处理即告结束, 仍未有效或优先解决此一案例 者,杆数再加一杆,以与三杆进洞者加以区别。 「拗杆」 :是指一个状况内的步骤案例,全部或多数组(由讲师决定),已完成了 有效的挥杆,剩余的步骤案例采取「拗杆」 ,亦即赌注,由小组自行决定「拗」或 「不拗」 。 如果「不拗」的话,则此状况杆数维持不变,而「拗」则视各组挥杆情况而定,若 有不拗者或有行动决策不同者,才计算杆数,赢者减去一杆,输者再加一杆。

再次强调「竞赛」只是为了增进学习气氛的手段,而不是目的。因为同样的杆数, 未必是采取同样的行为决策。 参加的个人可记录下自己所累积的杆数, 用以下基准 加以评价:

累积杆数 20 杆以下 21-26 杆 27-32 杆 33 杆以上

评 等 优异 很好 尚可 需要改进

一般而言,在每一个步骤案例里的五个行动决策,是依下列原则加以设计: -至少有一个行动决策是「绝对不可为」的禁忌,又称「地雷」 ,采用了它将带 来颇为严重的后果。 -至少有二个行动决策是「可为」的,只是在效果程度或优先级不同而已,而其 中有一个是最佳的行动决策。

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对你而言,那些「地雷」的经验最好能谨记在心,毕竟在「演习」中所付出的 代价是轻微的,而在真实的工作环境,它所带来的影响才是严重的。所以,你在 学习过程最好保持「平常心」 ,案例中的有效对策只是提供你参考,它不应是唯一 的,你有可能会发展出更为有效的对策。

如果它与你过去的经验是相符合的, 请勿过于沾沾自喜, 而如果它与你过去的经 验是相互违背的,请你也不必过于坚持。总之,它提供了你学习新方法的一种途 径。 因为,在案例研究中所谓的「正确」与「错误」的断定,只是对问题的假设加以 推论出来的,当情况不同时,这种断定也会随着改变。所以其真正的目的,在于: ·引发学习的强烈动机 ·引导讨论贴近实务的问题 ·鼓励思考、推理及分析 ·促进集体自由讨论的气氛 ·协助将技巧透过演练加以实践 ·印证「知」与「行」间的差异性 ·激发对潜在问题或后果的事先设想力 ·检验管理理论在实务上的可操作程度

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课前作业(Pre-exercise)

在你熟记了你所带领的五位部属的背景资料后,对于领导他们,你的看 法为何?

苏瑞征 对你的态度冷淡,你会:

喜欢到处指导别人,你会:

苏瑞征

固执己见,不易沟通协调,你会:

范姜明 对每一个机会都很在意,不断地问你:如何才能得到那个职位?你会:



我意识强,为人不够成熟。你会:

范姜明
无法承受压力,你会:

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丘显斌 做事草率而错误百出,你会:

常犯同样的错误,推卸责任,你会:

丘显斌
个性孤独,你会:

胡文钦 常要求出公差与训练,你会:

花费太多时间在闲聊,你会:

胡文钦

在部门内颇受大家尊敬,你会:

简良贵 独自缓慢但不休息地工作,你会:

喜欢依赖你的督导来做事,你会:

简良贵
因家事经常向你请假,你会:

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T-P 测验(Task-people test)

在本次训练活动中,为了协助你了解你的领导风格(Leadership Style) ,除了

什么情况下,才
你自己外,请找你的上司及部属(最好全都施测)为你依以下问卷作答。

是有效的领导, 让 T-P 测验告
为了真实起见, 我们建议你能以当场念的方式, 让他们直觉的为你作答。 (当然,

诉您。
如果不方便的话,书面型式也可以。 )

以下四十道题目,大部份符合所叙述的状况则答「Y」 ,大部份不符合则答「N」 , 并将答案抄录至「答案卷」上。

完成了「自己」及其它对象的问卷后,请各别统计答案中 「奇数」 及「偶数」 属 于「Y」的总和,你会获得两个数字。

将不同评估者的两个数字,描入「T-P 方格」 (T-P Grid)的合适坐标位置(在 横—纵轴上各自描出落点,以二根直线加以连接,连接处即坐标位置)

将这个结果带入课程,讲师将为你分析: ·经由 T-P 所界定的领导风格种类、特征是什么。 ·什么情况下,才是有效的领导?而什么情况下,是无效或低效的领 导? ·你自以为的领导风格为何? ·他人(上司、部属)所认为的领导风格为何? · 「自以为」与「他以为」的差异高低,存在什么意义?

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T-P TEST
1.我要求部属依照明确的工作程序做事 2.我关心部属心情的变化 3.我指导部属工作 4.我找机会与部属聊天 5.我重视部属在工作过程所使用的方法 6.我让部属在我面前畅所欲言 7.我为部属解决他们工作上的困难 8.我询问部属的机会比告诉他们如何做事的机会多 9.我以身作则,提供部属示范观摩 10.我因为部属的一些意见或看法,而改变原先的决定 11.我不能容忍一件事情的不确定与拖延 12.我体恤部属的心劳,尽管事情未能如预期般进行 13.我在乎事情的有效完成,尽管部属不能谅解 14.我带领部属一起进行脑力激荡的团体活动 15.我在相当快的效率下进行工作 16.我不与部属争辩,给部属思考的机会 17.我会关注一件事情交付给部属执行的细节 18.我会为部属打气、加油 19.在我的指示与引导下,部属的工作表现有迅速的提升 20.我在部属的心目中,是一位友善慈祥的主管 21.当我不在的时候,部属的工作情况会出现不知所措的现象 22.我花时间去了解部属的想法 23.我提供详细的参考资料,以利部属完成工作 24.我不吝啬找机会称赞部属 25.部属按我的方式做事,一般而言比较有效 26.别人都说我是一位没有官架子、亲和力强的主管 27.只要我指示不够明确,部属的工作状况就会变得不理想 28.能与部属共同分享喜怒哀乐,不隐藏任何心事 29.跟我一起共事,部属会觉得压力很大 30.我不与部属保持适当的距离 31.事实证明,我的判断力比部属正确 32.除了公事之外,我与部属进行私人情谊的交流 33.一旦决定了一件事情,我不允许部属有太多的意见 34.我在意部属脸上表情的变化 35.我果决明快的作风,让部属做事有效率 36.与部属讨论事情时,我会先询问对方的想法 37.我常说服部属,接受我的观点 38.我允许部属质疑我的决定 39.我不喜欢部属为一件事情的失败,说出一堆的理由 40.没事时,我到部属工作地点走动,与他们聊聊 向下管理高尔夫? - 8

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T-P test 答案卷
评估者 部属一 自己 上司 ( ) ( ) ( ) 部属二 部属三

1. Y N 2. Y N 1. Y N 2. Y N 1. Y N 2. Y N 1. Y N 2. Y N 1. Y N 2. Y N 3. Y N 4. Y N 3. Y N 4. Y N 3. Y N 4. Y N 3. Y N 4. Y N 3. Y N 4. Y N 5. Y N 6. Y N 5. Y N 6. Y N 5. Y N 6. Y N 5. Y N 6. Y N 5. Y N 6. Y N 7. Y N 8. Y N 7. Y N 8. Y N 7. Y N 8. Y N 7. Y N 8. Y N 7. Y N 8. Y N 9. Y N 10. Y N 9. Y N 10. Y N 9. Y N 10. Y N 9. Y N 10. Y N 9. Y N 10. Y N 11. YN 12. YN 11. YN 12. YN 11. YN 12. YN 11. YN 12. YN 11. YN 12. YN 13. Y N 14. Y N 13. Y N 14. Y N 13. Y N 14. Y N 13. Y N 14. Y N 13. Y N 14. Y N 15. Y N 16. Y N 15. Y N 16. Y N 15. Y N 16. Y N 15. Y N 16. Y N 15. Y N 16. Y N 17. Y N 18. Y N 17. Y N 18. Y N 17. Y N 18. Y N 17. Y N 18. Y N 17. Y N 18. Y N 19. Y N 20. Y N 19. Y N 20. Y N 19. Y N 20. Y N 19. Y N 20. Y N 19. Y N 20. Y N 21. Y N 22. Y N 21. Y N 22. Y N 21. Y N 22. Y N 21. Y N 22. Y N 21. Y N 22. Y N 23. Y N 24. Y N 23. Y N 24. Y N 23. Y N 24. Y N 23. Y N 24. Y N 23. Y N 24. Y N 25. Y N 26. Y N 25. Y N 26. Y N 25. Y N 26. Y N 25. Y N 26. Y N 25. Y N 26. Y N 27. Y N 28. Y N 27. Y N 28. Y N 27. Y N 28. Y N 27. Y N 28. Y N 27. Y N 28. Y N 29. Y N 30. Y N 29. Y N 30. Y N 29. Y N 30. Y N 29. Y N 30. Y N 29. Y N 30. Y N 31. Y N 32. Y N 31. Y N 32. Y N 31. Y N 32. Y N 31. Y N 32. Y N 31. Y N 32. Y N 33. Y N 34. Y N 33. Y N 34. Y N 33. Y N 34. Y N 33. Y N 34. Y N 33. Y N 34. Y N 35. Y N 36. Y N 35. Y N 36. Y N 35. Y N 36. Y N 35. Y N 36. Y N 35. Y N 36. Y N 37. Y N 38. Y N 37. Y N 38. Y N 37. Y N 38. Y N 37. Y N 38. Y N 37. Y N 38. Y N 39. Y N 40. Y N 39. Y N 40. Y N 39. Y N 40. Y N 39. Y N 40. Y N 39. Y N 40. Y N

请计算奇数及偶数的「Y」并填入栏内 奇数: 偶数: 奇数: 偶数: 奇数: 偶数: 奇数: 偶数: 奇数: 偶数:

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T-P 方格(T-P Grid)

20 个

P ︵ 偶 数

12 个
的 Y ︶

0个 12 个 T(奇数的 Y) 20 个

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上课公约(一) (The norm -Ⅰ of participators) :
如何自律的学习 ?

学习者最关键的
学习最关键的驱力来源,不是别人,是你自己。

驱力来源,不是别
透过什么行动,才是最佳学习状态呢?

人是你自己。
依据课程的要求,完成: -详阅〝课程简介〞 -做好〝课前作业〞 准时参加 减少不必要的干扰(手机、工作压力…..) 放松心情 踊跃参与小组讨论 争取任何练习、观摩及发言的机会 记录下任何在课程活动中的联想 保持良好的体能状况 将每次的学习都当作成长、改变的契机 即使有经验,也让自己归零 懂得把握适当机会,询问讲师问题 打铁趁热:任何在学习中领悟的观念、方法或技巧,欲下决心改变,就须在课程 结束后,尽快采取行动,加以改变。 温故知新:对「课后作业」的要求,不仅及时完成,更能比所要求的多出一些的 作业内容。 「练习、练习、再练习」 ,才是能力固化的关键。 分享: 将所学习的内容与感受, 主动地与周遭的人分享, 说的愈多, 遗忘的愈少。 指导:有可能的话,将所学习到的技巧与方法,寻找合适的对象加以指导,以让 自己不只停留在「知」 ,而且还付诸于「行」 。 研究:在对所学习的内容,抱着高度的兴趣与好奇,继续地找相关的训练活动、 书籍,加以深入探索。

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上课公约(二) (The norm -Ⅱ of participators) :
如何参与小组讨论 ?

「三个臭皮匠,胜过一个诸葛亮。 」想要让自己从他人身上获得助益,以及体会集 思广益的团队力量,在参与小组讨论时,最佳行动是:

有效的群体决 策,往往品质超
倾听:身体微向前倾,保持微笑,专注地看着发言的人,无论他所说的内容如何,

乎大多数个人的 水准。
你都会让他讲完,并略作笔记。 复述:能够以最扼要的话,将他人发表过的观点,再加以陈述一次,以确认对方 真正的意思。 表达:以开放的心态,将自己的意思有条理地陈述,不隐瞒任何想法。 询问:运用发问,进一步探索他人的想法,以肯定、鼓励的态度,响应他人的答 问。 争议:观点或主张的不同是正常的,尝试说出彼此的异同处,指出各自的利弊, 允许差异性的存在,不因为意见不同而造成情绪性的问题。 模拟:运用角色扮演,互换角色的方式,仿真行动方案的情况,以获得深入反思 的机会。 决策:鼓励透过讨论及对话方式,寻找共同的决策,不轻易动用表决或票选来决 定。 主持:如果你是主持群体讨论者,必须引导讨论,控制议程及时间,提示小组成 员讨论的态度,但不主导结论。 角色:在群体讨论过程里,可以指派专人扮演「反对者」「询问者」「总结者」 、 、 及「调停者」的角色,以使小组的讨论品质趋于稳定一致。 竞赛:不必在意竞赛成绩的输赢及好坏,不因成绩而得意或失意,只在乎讨论气 氛的热烈性以及具备良性互动的过程。

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