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第一单元 人员素质测评概述


第1讲 人员素质测评概述

《人员素质测评》
第1单元 人员素质测评概述
周新军 13437297556 alex_wuda@126.com
人员素质测评讲义·09级人力专业

第1讲 人员素质测评概述

学习的过程
?

初学三年,天下无敌;再学三年,寸步难

行;再学三年, 游刃有余。

?

非专业语言解释非专业现象;专业语言解释非专业现象; 专业语言解释专业现象;非专业语言解释专业现象。

?

不懂,能否听明白;懂了,能否说明白;说明白,能否写 出来;写出来,能否用起来;用起来,能否熟练并形成自

己的行动模式。
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第1讲 人员素质测评概述

请大家思考
? 你们能列举出自己身上最明显的三个优点和三个缺点吗? ? 你们是怎样认识到自己身上的这些特点的? ? 对于一个陌生人来说,你一般怎样认识到他的特点?

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第1讲 人员素质测评概述

先贤的论断

权,然后知轻重; 度,然后知长短。 物皆然,心为甚。

人之难知, 江海不足以喻其深, 山谷不足以配其险,

——孟子

浮云不足以比其变。
——苏轼

4
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第1讲 人员素质测评概述

传统的甄选思想

智察卷一: ? 听其言而观其行,观其色而究其实 张 居 正 (行为样本假设) ? 察人性、顺人情,然后可趁,其必有谐

(性格稳定假设)
? 畏之危之,其心必折,计然后可以施 (情境与性格之争假设)

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第1讲 人员素质测评概述

企业遇到的问题
在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下,企业核 心竞争力来自哪里?人力资源管理中的种种矛疑问如何解决?
?优秀绩效的来源是什么?
优质的产品与 服务? 研发过程 比对手更

?高能力为什么不等于高绩效?

?―人岗匹配” 如何实现?

技术创新?

持续的 竞争优势?

低廉的价格?

?什么样的人适合进 入本组织?

核心产品 技术流程? 市场拓展与开 发?

财务获得?

?战略对员工行为的牵引力弱

?培训投入巨大而效果不明?
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第1讲 人员素质测评概述

企业遇到的问题
? 对企业来讲,是选人重要还是培养人重要?
? 在员工的价值创造过程中,到底是哪些因素在起作用?绩效 的高低到底是由什么决定的? ? 如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率? ? 如何全面认识员工?什么是素质?决定素质的因素有哪些?

? 企业需要什么样的人?何种素质特征的人在何种岗位特征上
能够产生高绩效? ? 如何组建高绩效的工作团队?如何设计互补性的人力资源模 型,使人力资源产生结构的力量?
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第1讲 人员素质测评概述

?人员稳定性不佳,离职率高

?从技术到管理的角色转化不到位:发展太快
?人员和任务难以达到均衡 ?工作满意度下降 ?管理团队不和谐 ?人际冲突:团队中优点和缺点一样突出的人 ?发展困惑:哪一个更有潜力?提拔谁?冒怎样的风险 ?培训问题:如何针对每个人的成长需求提供培训? ??...
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第1讲 人员素质测评概述

关于“伯乐”如何相马?
?天赋 ?经验 ?观察 ?相马不如赛马 ???.

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第1讲 人员素质测评概述

案例:提拔带来的困惑
? 张先生,28岁,计算机专业本科毕业,分配到某公司从事软件 编程工作。在作为工程师工作期间表现非常优秀,连续几年考 核优秀。

? 恰在去年某技术部门出现一个经理空缺,领导李总也有意提拔,
所以很快人力资源部公示任命张先生做该技术部门的经理。 ?

请大家用2分钟时间思考:

为什么任职前后发生这么大的变化? 但是,半年不到,部门员工对张先生抱怨不断,张先生整天也
焦头烂额,不知道为什么自己很负责任,但员工却不理解,叫 苦连天。李总同时也百思不得其解,为什么张先生在工作业绩 上前后发生了这么大的差异呢?
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第1讲 人员素质测评概述

作出高质量的人事决策至关重要但难度很大
拆分方案有很多种,但如果联想有第三个杨元庆或郭为,也许 就不是一分为二,而是一分为三了。
——柳传志

没有什么决策比人事决策更难做出,后果会持续作用这么久。

但是总的说来,经理们所做的提升和人员调配决策并不理想,一般
说来,平均成功率不大于0.333:在多数情况下,三分之一的决策 是正确的;三分之一有一定效果;三分之一彻底失败。

——Peter Drucker

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第1讲 人员素质测评概述

人事决策的难度来自于多方面
人本身的复杂性 “知人知面不知 心”——缺乏必 要信息

决策者之间难以达成一致 ?缺乏明确的价值取舍 ?决策者个人因素
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决策者和拥有信 息或拥有时间分 析信息的人之间 的分离

第1讲 人员素质测评概述

人事决策

接受

错误接受
B A

正确接受

不适合
C D

适合

正确拒绝
拒绝

错误拒绝

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第1讲 人员素质测评概述

错误的人事决策

接受

错误接受
B A

正确接受

不适合
C D

适合

正确拒绝
拒绝

错误拒绝

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第1讲 人员素质测评概述

良好的人事决策
接受

正确接受

错误接受
不适合 B D

A
适合 错误拒绝

C
正确拒绝

拒绝
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第1讲 人员素质测评概述

?
?

盖洛普的观点:选对人比培养人重要
微软的观点:微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验
积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
?

“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍:它能自如地适应以 满足顾客需求为己任的组织架构,”澳洲微软有限公司的人力资源 发展经理Robyn Peters(罗碧)说,“要做到这点,就要聘用最适 合微软整个组织的理想人选,而不仅是考虑让他们担负的具体职 位。”

?

才能独立于职责和职位之外,可从一项工作“转到”另一项工作上。 这反映了微软公司“着眼于企业全局,而非某一职位”的聘人哲学。

?

才能显示出业绩潜力,无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用

“才能”区别员工水平,确定员工需要培养哪些技能。
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第1讲 人员素质测评概述

微软的素质观:
? 迅速掌握新知识的能力

? 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
? 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 ? 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 ? 关注眼前的问题,不论是否在工作中都应如此 ? 非常强的集中注意力的能力

? 对自己过去的工作仍然记忆犹新
? 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应

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第1讲 人员素质测评概述

我们为什么要进行人员测评?
? 组织角度: – 知人善任

– 人岗匹配——人适其岗
– 人人匹配——团队、上级与下级 – 人与组织文化匹配 – 论功行赏——绩效考核 ? 个人角度:

– 职业生涯设计
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第1讲 人员素质测评概述

人力资源管理系统

基于职位的人力 资源管理系统

职位 人岗匹配
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基于能力的人力 资源管理系统

第1讲 人员素质测评概述

以KPI 为核心的 绩效管理体系 基于战略的人 力资源规划 基于岗位适 应的素质评价 开发体系 基于市场.业绩能 力的薪酬管理体系

分层分类的任 职资格体系

培训开发职 业生涯规划与设计

战 略
基础环节
组织机构设置 职类职种划分
基 础

素质评价体系
素依 课确 质 据 程 定 产生绩效的 潜质依据 基于绩效改进 的培训需求 中枢和关键

任职资格体系
产生绩效的 行为依据

绩效管理体系

等依 薪确 级据 酬定 资 格

培训开发体系

发入薪酬的依据

薪酬管理体系

激励环节

人员素质测评体系的战略定位
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第1讲 人员素质测评概述

组织进行人员测评的意义(作用)?
1.有利于人力资源配置的科学化:便于建立一个公正、公平和 科学的用人体系;合适的人做合适的工作,任人唯贤,而不 是任人唯亲;同时做到人尽其才。 2.有助于人力资源开发:更好地进行人才开发,明确员工的长 处和短处,扬长避短。同时实现员工之间的优化组合。以前 的员工档案只有工资、学历等是死的。看不出个体素质上的 差异。

3.对员工的职业生涯发展进行规划和指导,有利于提高员工的 工作生活质量:员工从事合适的工作,可以降低压力、提高 工作兴趣、增加工作的成就感;
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第1讲 人员素质测评概述

建立与战略和经营目标相统一的人员(能力)体系

战略 /经营目标

人才战略: 吸引/激励/留用

能力体系的发展 规划

人员要求

人员 评估
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企业核心能力

第1讲 人员素质测评概述

人力资本与组织资本的整合,是形成企业价值转化的系 统能力,获得持续核心能力,保持竞争优势的唯一途径

核心技术 -产品技术 -技术创新

People

关系 -员工关系 -合作伙伴关系

流程 -高效流程 -流程改进

Systems

价值 -风险管理 -价值创造

组织资本

人力资本

社会资本

人与系统的整合
持续的系统整合与学习改进
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第1讲 人员素质测评概述

通过分析企业的关键成功要素,提炼企业的核心素质(能力)与人才标准
分析企业多年来 成功因素 与外部市场比较 提炼关键成功因素 关键成功因素逐渐细化 形成三层次素质模型
构建基于核心竞争力 要求的战略目标 组织职责 要求 人员能力 要求

成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 成功因素1
组织素 质 部门/ 团队素 质 个人素 质

转化

组织 目标 部门/ 团队 目标 个人 绩效 目标

基于组织的 核心能力

转化

关键成功因素1
成功因素1

转化

培育 核心专长 与技能

素质模型
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第1讲 人员素质测评概述

通过对企业战略目标、关键成功因素的理解,以及工作难度的判断, 确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才
? 战略方向 ? 发展目标 ? 关键成功因素 ?客户细分和特有 的价值定位 ?持续的金融产品 创新 ?创造性营销 ?卓越服务 ? 关键人才

示 例

业 务 发 展 目 标 资本 运营 目标 管理 规划 目标

保持核心业务的强劲增 长 提高零售业务在整体业 务组合中的比重 中间业务占营业净收入5 %左右 改善资产质量 市场份额提高到13%左 右 海外上市 兼并收购 成立金融控股公司 建设八大系统

?高级管理人 才 ?中高级客户 经理 ?金融产品研 发人才 ?市场策划人 才

?强大的风险管理
良好的声誉 杰出的资本运作与经营

3-5年内 成为国 际银行 业合格 的竞争 者

?高级风险管 理人才
?投资业务管 理人才 ?IT项目管理 人才 ?高级财务分 析人才

建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系 创新资产管理模式

?优秀的管理 ?高效的信息管理系 统

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第1讲 人员素质测评概述

?

关键人才

XX银行关键人才的定义
? 定义
精通国内金融业务,通晓国外银行业发展趋势,能够为民生银行指引战略发展方向或在新 市场的开拓起领军作用的管理人才
能够不断开拓客户市场,并与民生银行重要客户保持稳定的长期合作关系,通晓民生银行 各种本外币金融产品,了解国外金融产品发展趋势的市场开拓人才 精通金融工程知识,熟悉金融产品的本土运作,熟悉国外先进金融产品的创新过程及趋势 ,能够进行金融产品创新的人才 通晓银行业市场发展特点,能够对市场进行细分并为民生银行的产品塑造特有的可盈利的 价值定位的策划人才 精通本外币银行业务,在确保民生银行有效防范和化解风险,改善资产质量,建立稳健的 内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核和资产管理人才 在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富经验的中高级项目管理人才 通晓银行业的技术发展趋势,能够准确提出技术需求,具有先进的项目管理理念和组织大 型团队进行研究、开发和系统维护的经验的IT技术专家 能够制定和分解总分行财务计划,汇总分析各项财务数据,建立利率、费率等相关计量模 型,评估财务风险状况,为管理层决策提供参考意见的高级人才

高级管理人才 中高级客户经理 金融产品研发人才

市场策划人才
高级风险管理人才 投资业务管理人才

IT项目管理人才 高级财务分析人才

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第1讲 人员素质测评概述

不同能力级别的客户经理定义
? 按能力分层 ? 定义

高级客户经理

指导他人从事市场开拓工作,负责开拓和服务民生银行的关键客户 ,精通银行业务和民生银行本外币产品,在营销方案和业务品种创 新过程中发挥重要作用,并负责未来高级业务经理的培养

客户经理

独立从事市场开拓工作的业务人员,服务民生银行比较重要的客户 ,能够为客户设计定制化的产品组合,熟悉银行业务和民生银行各 种本外币业务,并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员

客户经理助理

协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作,收集与分析客户 信息,服务非重点客户,对银行业务有基本了解的业务人员

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第1讲 人员素质测评概述

―萝卜与坑”的启示

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第1讲 人员素质测评概述

每个素质要项进行定义、行为特征指标描述
例:影响力
影响力:
通过说服、劝诱,或运用资料、具体范例、数据事实以及证明过程等来支持自己的观 点,试图影响他人的思想、情感或行为的能力。

行为特征指标:
?预先考虑到一个行动或细节,在人们对说话者的印象上所造成的影响 ?诉诸理性、资料、事实和数据 ?利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 ?组成联盟,成立“幕后”支援 ?从容而谨慎地提供或保留咨询,以获得特定效果 ?利用团体管理技巧领导或管理一个团体

人员素质测评讲义·09级人力专业

第1讲 人员素质测评概述

各项素质将进行等级划分与各等级强度详细定义
-1 0 1 2 3 4 5 6 7

例:影响力行为分级
8

8 7 6 5 4 3 2 1 0 -1

能针对特定情况设计复杂的影响策略,例如利用事件之间的间接影响连锁反应,或改变组织结构以鼓励想要的行为;利用 复杂的政治手段达成目标 可利用专家或第三方造成影响,或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据,组成政治联盟,通过“幕后”资源 从容谨慎的取得信息,以获得特定效果,能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体 采取两个以上的设计好的步骤以造成影响,每个步骤都配合特定关注,或为一个特定的效果而策划,或是预先考虑到他人 的反应并预做准备 通过设计戏剧性的行动,以身作则,战士想要他人做出的行为,或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动,以便职 责一个特定的冲击 推算一个人行动或言语的冲击,调整一个简报或讨论会议,配合他人的利益关系和层级,预先考虑到一个行动或其它细节, 在人们对说话者的印象上所造成的影响 采取一个两个步骤的行动劝诱,但对对方的层级和利益的配合度不明显,包括仔细准备资料形式的简报,或在简报或讨论 会议中提出两个以上的论据 可以做出单步骤简单的行动劝诱,但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人

有影响他人行为和思想的意图,但未采取行动;希望对他人有影响力,但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切

没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图

只关心个人的地位,不考虑组织利益,追求个人权力最大化

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第1讲 人员素质测评概述

例:投资类企业各层级岗位在以下几种素质项下有不同的要求, 为权重

-1

0

1

2

3

4

5 投资经理

6

7

8

9

计划和组织

分析员

高级投资经理

压力管理

分析员

投资经理

高级投资经理

主动性/责任感
分析员

分析员

投资经理 高级投资经理

投资经理

高级投资经理

团队工作能力

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第1讲 人员素质测评概述

课程简介
人员素质测评是一门新兴的应用性交叉学科,是人力资源管

理专业的一门主干专业课程。在知识经济时代,人是最宝贵
的资源,谁拥有优秀的人才,谁就能赢得未来竞争的胜利。 人员素质测评是以现代心理学、管理学为基础,通过心 理测量、情景模拟等客观化方法对人员进行的测量评价,它 能比较客观的对人员的心理状况、发展潜力等特征进行客观 评价,从而为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发 工作提供有价值的参考信息。
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第1讲 人员素质测评概述

本课程体系
? 人员素质测评概论
? 人员素质测评的历史、现状及其发展趋势 ? 人员素质测评的理论基础

? 测评的信度和效度、测评误差
? 测评要素体系的设计 ? 人员素质测评的程序 ? 人员素质测评的方法: – 申请表与履历表 – 面试 – 心理测验 – 评价中心 ? 测评分数的解释及测评结果报告的撰写
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第1讲 人员素质测评概述

第一讲 人员素质测评概述
? 素质的概念、特点及构成 ? 人员素质测评的概念及特点 ? 人员素质测评的分类 ? 人员素质测评的功能及作用 ? 人员素质测评的应用领域

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第1讲 人员素质测评概述

讨论问题一: –什么是人员素质测评?

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第1讲 人员素质测评概述

什么是人才测评? 先看一个例子
? 有4个人一同等电梯,稍后电梯门打开,却有一个人没有进 去,你认为这可能是什么原因? –A.他在等人;

–B.电梯客满;
–C.有讨厌的人在电梯中,故意错开。

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第1讲 人员素质测评概述

? 选择A项的人,在以后的工作中被证明属于理智型,往往能选

择有利于自己的朋友交往,但也能相当顾虑到别人的立场;
? 选择B项的人在以后的工作中被证明能抑制自己的情感,不会 任意耍性子,即使对方无理,也会按捺住性子不发脾气;

? 选择C项的人在以后的工作中被证明是喜怒形于色的人,对喜
欢的人往往能和颜悦色与其相处,但情绪一不对劲就会翻脸不 认人。

以上测验,只能称其为“心理游戏”, 并不属于科学的人才测评。
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第1讲 人员素质测评概述

标准心理测量和心理测量游戏区分
? 有没有测量理论依据?

? 测验题目是否经过标准化?
? 是否具有测验常模? ? 是否不受任何限制地公开出售?

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第1讲 人员素质测评概述

小案例
“我这里有个魔方,你能不能把它弄成六面六种颜色 呢? 你看清楚,我给你做个示范。”说着,考官扳起了 魔方。不一会儿,那个魔方就扳好了。“如果你没考虑 好,可以把魔方拿回去考虑。我等你一星期。”

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第1讲 人员素质测评概述

答案:
? 把魔方拆开,然后一个个安上去。 ? 说明他敢做敢为,就可以从事开拓市场方面的工作。

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第1讲 人员素质测评概述

答案:
? 如果他拿漆把六面刷出来,就说明他很有创意,可以从事 软件开发部的工作。 ? 如果他今天下午就把魔方拿回来,就说明他非常聪明,领

悟能力强,做我的助理最合适了。
? 如果他星期三之前把魔方拿回来,说明他请教了人,也就 是说他很有人缘,可以让他去客户服务部工作。 ? 如果他在我走之前拿回来,说明他勤劳肯干,从事低级程 序员的工作没问题。
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第1讲 人员素质测评概述

答案:
? 如果他最终拿回来说他还是不会,那说明他人很老实, 可以从事保管和财务的工作。 ? 可是如果他不拿回来,那我就爱莫能助了。 ? 如果他把我的魔方扳来扳去都无法还原。最后新买了一 个,而且比我的那个更大,更灵活!他绝对是做盗版的

好材料!
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第1讲 人员素质测评概述

什么是人员素质测评
? 测评 = 测量 + 评价 ? 理论基础——现代心理科学、管理科学等

? 方法——心理测验、评价中心技术等
? 用途——发掘人员的心理状况、发展潜力等其它评价方法

难以获得的信息
? 目的——为企业选人、用人、育人、留人和个人发展提供 有价值的参考信息 ? 人员测评是一项专业化的活动
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第1讲 人员素质测评概述

1.人员素质测评的相关概念

(一)素质的概念
不同学科、不同学者从不同的角度有着不同的解释。

《文选·张华·励志诗》中有“虽劳朴断,终负素质”之 说,意犹“本质”。事物叫本质,个人称素质。 “素质”一词,还多见于心理学。心理学把“素质”解释 为人的先天的解剖生理特点,主要是感觉器官和神经系统方 面的特点。素质是人的心理发展的生理条件,但不能决定人

的心理内容与发展水平。
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第1讲 人员素质测评概述

素质的概念
素质限定为个体范围内,指个体完成一定活动与任务所具 备的基本条件和基本特点,是行为的基础与根本因素,包括生

理素质与心理素质两个方面。它对一个人的身心发展、工作潜
力发展和工作成就的提高起着根本的决定作用。
素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提。

素质对个体的行为与发展具有基础性的作用。
素质是绩效与发展的内在条件,而绩效与发展是素质的外在表现。
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第1讲 人员素质测评概述

素质是个体完成一定活动(工作)与任务所具备的基
本条件和基本特点,是行为的基础与根本特点,包括知识、 技能、性格、自我认知、兴趣、动机等个人特征。 素质是个体完成任务、形成绩效及继续发展的前提, 任何一个有成就、有发展的个体,都必须以良好的素质作 为基础; 素质只是个体成功与事业发展的一种可能性、一种静止

条件。事业成功、发展顺利还须动态条件的保证,这就是
素质功能发挥的过程及其制约因素的影响。
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第1讲 人员素质测评概述

能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件 但两者有相当程度的关联
内在影响关系 企业文化 能力素质 员工所处的具 体岗位

公司整体的管 理架构
行为 公司内外部所 赋予的机遇 绩效

? 绩效不仅受到个人行为 的影响,还受到其他若 干因素影响,比如组织 架构、企业内部可提供 资源、领导者风格等 ? 行为也不仅受到能力素 质的影响,还受到员工 所处的环境的种种限制





外在表现关系

? 但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要 运用能力素质模型的原因 — 为了能够通过提升员工能力素质,来协助达到提升绩效的效 果
? 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好 并不是绩效好的充分必要条件;同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正

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第1讲 人员素质测评概述

高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之 间的关系

合适的素质

有效的行为

高绩效

?知识技能 ?态度价值观 ?社会角色 ?个性动机 适合做什么? --投入

?特定的行为方式 ?产生工作产出或结果 的工作任务及活动

?产品质量 ?客户满意度 ?市场占有率 ?投资回报率

应该做什么? --过程

做了什么? --产出

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第1讲 人员素质测评概述

素质与行为的驱动关系
“意图” 个人特质
动机
特质 自我概念 知识 技能

“行动”

“结果” 工作绩效

行为

成就动机
“做得更好” 与卓越的标准竞争 独特的成就

目标设定、 个人责任、 回馈应用 计算风险

持续改善
品质、生产力、销 售、利润

创新
新产品、服务与 流程

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第1讲 人员素质测评概述

素质的构成
素质的构成,在这里是指素质结构的基本划分,包括基
本成分、因素与层次。不同的学科与不同的人有不同的划 分。 个体素质分划为身体素质与心理素质两大类。身体素 质是指个体的体质、体力和精力的总和。心理素质包括智

能素质、品德素质、文化素质等。

具体如图所示:
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第1讲 人员素质测评概述

素质的构成(德、才、学、识、体) 身体素质 体质 体力

精力
素质 文化素质 品德素质

心理素质

智能素质
其他个性素质(性格、气质、 兴趣等)
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第1讲 人员素质测评概述

素质的冰山模型

表 象 的

行为

知识、技能
态度、价值观

例,公众满意
例,自信 例,灵活性 例,成就导向

潜 在 的

自我概念 个性品质 内驱力、社会动机 潜能

特征

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第1讲 人员素质测评概述

素质的特性
(一)对于个体行为的基础作用性:任何工作任务的完

成,都以一定的认知活动、动力因素、相关知识和
技能等素质为基础。 (二)稳定性和可塑性:所谓稳定性,即个体素质状况、

水平在一定的时空范围中是持续不变的;所谓可塑
性,即个体素质状况、水平的稳定性是相对的,受
思考题:素 质构成中, (三)差异性和共性:所谓差异性,主要是指个体素质 哪些稳定性 较高?哪些 之间的区分,显著表现在智力、兴趣、技能、气质、 稳定性较差?

影响于社会环境的变化、个体自身能动行为。

性格等方面;所谓共性:是指任何个体都具备素质

的基本构成成分。
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第1讲 人员素质测评概述

(四)内在性和表出性: 听觉、触觉进行衡量。

素质其内在性 特点,不否认 其存在的客观 性!

? 所谓内在性,即素质是内隐存在的,无法通过视觉、 ? 所谓表出性,即素质影响个体行为且以一定形式表现

出来,行为方式、工作绩效和行为结果(学习成绩、
文学作品、朋友数量、销售业绩等)。

个别素质与个别行为不一定一一严密对应,总体上:特定个体 的特定素质,会以特定的形式表现;特定的表现形式反映着特定个 体的特定素质,可以通过对特定行为的分析来探究对应素质状况。
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第1讲 人员素质测评概述

? 测评,就是测量加评价: 测量是计量出事物量的存在,是对某种特质定量的描述,它是 通过“科学、客观、标准”的手段对人的特定素质进行测定和分 析。 评价是人把握客体对人的意义、价值的一种观念性活动,它

是依据测量出来的结果,按一定的社会标准对测量对象进行评判
的过程。评价主要有四个功能:判断、预测、选择、导向。评价 就是以人的需要为尺度,对已有的客体作出价值判断;评价具有

超前的价值判断,当我们对某种特质进行评价时还会构建出它未
来可能的样子,从而预测其未来的价值(如NBA选秀);评价还 需要评价者对众多评价对象进行比较筛选,选择最符合要求的对

象;评价同时还指导其他的活动,确立评价的目的。
人员素质测评讲义·09级人力专业

第1讲 人员素质测评概述

人员素质测评的概念
? 概念:人员素质测评是指根据一定目的,综合运用定 量与定性的多种方法,对个体的心理特征(知识水平、 能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力), 实施测量和评价的活动 。

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第1讲 人员素质测评概述

人才测评VS人员素质测评
人才测评



人员测评

对具有一定才能 的个体的测评

对16岁以上 具有正常劳动能力 的个体的测评

在人力资源管理中,人员测评与人才测评的 含义是一样的。
人员素质测评讲义·09级人力专业

第1讲 人员素质测评概述

参考定义
人才测评是通过心理测验、履历分析、面试、360度评估、

情境模拟等评价中心技术,对人的知识、技能、个性、动机
和能力进行测量,并根据工作岗位要求及组织特性进行评价,

实现对人的潜在能力的准确了解,从而将最合适的人放在最
合适的岗位上,以实现最佳工作绩效的专业化人事管理活动。

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第1讲 人员素质测评概述

参考定义

人员素质测评是心理测量技术在人力资源管理领域的 应用。以心理测量为基础,针对特定的人力资源管理目的, 如招聘、安置、考核、晋升、培训等,对人的素质进行多 方面系统评价,为人力资源管理和开发提供依据。

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第1讲 人员素质测评概述

概念内涵理解
? 任何人员测评活动都是一种有目的的活动 ? 人员测评的概念包含了测量和评价两个方面的含义 所谓测量是指根据一定的法则用数字对人的各项素质 要素进行定量的描述;评价则是根据某种标准在这些数

字的客观基础上确定测量对象的价值和意义
? 针对人的特性(主要是心理特性)

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第1讲 人员素质测评概述

多种测评手段的综合使用
1.0

完美的预测 Perfect Prediction

0.65

评价中心 Assessment Centre

效度系数
0.45 0.40 0.35 0.15 0.10 0

包括: Example of contents 心理测验(Psychometric tests) 小组讨论(Group discussion) 公文筐练习(In-tray exercise) 基于胜任力的面试(Competency based interview)
? ? ? ?

能力测试/工作样本测试(Ability Tests/ Job Sample Tests) 小组练习/综合的人格量表 (Group Exercise/ Composite Personality Scales) 结构化面试/公文筐练习(Structured Interview/ In-Tray Exercise)

雇员面试/ 单一的个性测试(Employee Interview/ Single Scale of Personality) 教育背景(Educational Qualification)

笔迹学、占星术、颅相学(Graphology, Astrology, Phrenology) 随机选取(Random Prediction) 研究数据选自: M. Smith - UMIST, 1986
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第1讲 人员素质测评概述

人员测评的特点
? 人员测评的客观性
– 客观性是科学性的保证

? 人员测评的间接性
– 从行为推论到心理

? 人员测评的相对性
– 相对性包括两个含义,一是评价结果正确性的相对性,二是评价标 准的相对性。人员测评是相对测量,而不是绝对测量:测准是相对

的,测不准是绝对的。测评的结果只有相对意义,没有绝对意义。
心理只有高低、多少的区别,没有全或无的关系。
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第1讲 人员素质测评概述

? 人员测评的代表性
– 人员测评是抽样测量,而不是具体测量。用来测验的行为不 可能涵盖所有的行为,只能抽取一些有代表性分行为样本。

? 测评方法的多元性

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第1讲 人员素质测评概述

人员素质测评的原则
? 科学性与实用性相结合:科学性是指“测评指标、测评内容,测评方法、 结果解释”等一系列测评过程都要尽可能的客观、规范;实用性则是要 考虑实际测评的可操作性和实用价值。
? 定性和定量相结合:定性指主考官根据自己直觉和经验所做的分析、判 断;定量则是“依据统计数据,建立数学模型,并用数学模型计算出分 析对象的各项指标及其数值的一种方法”。 ? 精确与模糊相结合:有些测评要素是可以很精确的进行测评的,如机械 推理能力、数字推理能力等;而有些要素则难以精确测评,如品德、自 我认知、口头表达等。在“要素设计、标准制定、方法选择、信息分析、 结果评定和解释”的全过程都应实现二者的结合。 ? 静态与动态相结合:静态测评以相对统一的方式在特定时空条件下进行 测评;动态测评从要素形成与发展的过程以及前后发展的情况进行,有 利于了解被试的实际水平,不利于相互比较。
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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的基本假设
? 个体差异:人心不同,各如其面
? 人心可测:人的行为是可以了解和预测的

? 人—职匹配
? 人—组织适合度/共同发展

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第1讲 人员素质测评概述

假设一:个体是有差异

孔子:中人以上,可以语上也;中人以下,不可以语上也

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第1讲 人员素质测评概述

刘邵对人分类的几个维度——九徽
? 平正或者偏邪;在于神明 ? 聪慧或者愚钝;在于精气 ? 勇敢或者怯懦;在于筋脉 ? 强健或者纤弱;在于骨骼 ? 急躁或者沉静;在于气血

? 悲伤或者愉悦;在于面色
? 衰殆或者整肃;在于仪表 ? 造作或者自然;在于举止

? 和缓或者急切;在于言语
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第1讲 人员素质测评概述

刘邵对人才的划分
– 兼德:九徽的完美结合 – 兼材:九徽初具而未完善

– 偏材:九徽中某一个方面突出
– 依似:九徽中某些方面有所体现

– 间杂:九徽中某些方面突出、但是又与某些方面相违背

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第1讲 人员素质测评概述

刘邵对人分类——十二偏材
? 坚强刚毅:可以立法、难与入微; ? 温柔和顺:可与循常,难与权疑; ? 勇武雄悍:可与涉难,难与居约;

? 谨慎戒惧:可与保全,难与立节;
? 凌厉刚正:可以持正,难与附众; ? 能言善辩:可与范序,难与立约;

? 宽弘博大:可以抚众,难以厉俗;
? 偏激固执:可与守节,难以变通; ? 深沉冷静:可与深虑,难与捷速; ? 韬情善变:可与赞善,难与矫违; ? 好动进取:可以进趋,难以持后; ? 朴实直露:可与立信,难与消息
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第1讲 人员素质测评概述

假设二:行为有因

心理特征A 心理特征B 心理特征C 心理特征D

管理行为A 管理行为B

管理行为C
管理行为D

... ...

... ...
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第1讲 人员素质测评概述

假设二:行为有因

人的行为受内部动机与外部环境制约 B=F(P,E)

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第1讲 人员素质测评概述

假设三:人心可知 ? 人的差别是可以测量的
– 孟子:权,然后知轻重;度,然后知长短。物皆然,心为甚

? 测验的实践
– 史记:尧使舜入山林川泽,暴风雷雨,舜行不迷

– 先秦:世官制
– 秦汉:察举征辟制 – 魏晋南北朝:九品中正制 – 隋唐至明清:以科举考试制
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第1讲 人员素质测评概述

讨论问题二:
? 组织当中什么时候会用到人才测评?

? 人才测评会运用到社会中的哪些领域?

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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的现状(1)
? 人才测评越来越受到人们认可和重视,《人才测评》已经成为人力资

源管理专业人员必修的课程;
? 人才测评的使用范围越来越广,已经不仅仅局限于员工招聘与选拔; ? 人才测评成为“朝阳行业” ? 人才测评市场鱼龙混杂,非专业的测评机构和测评人员多如牛毛; ? 人才测评专业人员紧缺,现在的大学还没有人才测评专业,只有心理 学专业与其接近,但是最后进入这个行业的心理学毕业生并不多; ? 本土化、高水平人才测评工具缺乏; ? 相关法律、法规不健全,导致人员随便自称为测评专家或专业人员,

测评工具无需经过批准即投入使用而优劣难断(假药、假器械)
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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的现状(2)——当前认识的误区
? 对测评的错误认识
不相信存在科学有效的人才测评,对人才测评产生抵触; 盲目滥用人才测评;把测评结果作为决策; 认为人才测评就是做心理测验。

? 对测评手段的错误认识
认为测评就是使用量表或计算机测评软件; 认为只有可以得出量化结果的测评手段才是有效的测评;

不能正确评价现有测评工具和手段的效度效度水平和实际价值。

? 对测评人员的错误认识
认为人力资源管理专业人员就是专业的测评人员

? 对测评结果应用的错误认识
把测评结果当做最终结果,以此来决策; 不能有效对测评结果进行解读。
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第1讲 人员素质测评概述

人员测评的在组织中的运用
企业人力资源管理战略

组织设计 岗位设计

能力素质 模型构建

人才测评

招 聘 与 录 用

员 工 培 训 与 安 置

绩 效 管 理

薪 酬 体 系 设 计

职 业 生 涯 管 理

企 业 文 化 建 设

员 工 帮 助 计 划

员 工 管 理 制 度

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第1讲 人员素质测评概述

在西方:人才测评在
最初的应聘筛选领域运用频率为42%

决策领域运用频率为83%
晋升领域为76% 职业发展领域为67%

职业咨询领域为66%
成功计划领域为47% 安置咨询领域为30% 在日本:职员每年主动参加一次“人才测评活动”
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第1讲 人员素质测评概述

人员测评的在组织中的运用
1、招聘:应聘人员的基本素质评价;
– 应聘人员的岗位胜任力评价;

– 聘用的选择性排序 ;
– 被聘人员的发展使用建议;

2、工作安排:已有员工岗位胜任力考察
– 人才基本素质与发展潜能评价; – 人才的岗位胜任力评价; – 人才的使用发展建议;
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第1讲 人员素质测评概述

3、选拔与晋升
– 人才基本素质与发展潜能评价;

– 人才晋升的选择性排序;
– 人才发展使用建议;

4、团队分析
– 人才个人与团队的协调性; – 团队现状分析诊断;

– 团队发展建议;

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第1讲 人员素质测评概述

5、培训诊断与辅导
– 人员基本素质评价; – 能力及心理认知状况; – 培训计划建议;

6、人力资源普查与开发
– 企业人力资源整体状况评价;

– 企业具有发展潜力的潜在人才的识别;
– 企业人力资源改善及发展建议;

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第1讲 人员素质测评概述

7、绩效考核
– 人员能力评价 – 工作结果评价 – 工作行为评价

8、职业生涯管理

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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的是与不是 是
有科学基础的专业工作 系统的方法和技术体系 对人整体素质的评估和综合分析 评估发展潜力,预测工作表现 能够帮助企业解决实际问题

不是
骗人的相面或算命 单一的测验或软件 单纯的性格分析 给人贴标签 万能钥匙或决策的唯一依据

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第1讲 人员素质测评概述

人员测评的应用领域
1. 组织中人力资源管理:招聘、培训、工作安排 2. 学校中对学生的教育:智力、性格测查 3. 政府部门的公务员:选拔、考核 4. 军事人员的选拔,如飞行员(国内和国外都做过)

5. 心理辅导:对心理健康的测评(包括精神病医院)
6. 职业选择和职业生涯管理:学生对自己职业兴趣的测评

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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的主要类型
? 按测评目的和用途划分:选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴

定性测评、开发性测评
? 按测评对象划分:管理人员、技术人员、操作人员测评 ? 按测评手段划分:履历、笔试、面试、心理测验、角色扮演?

? 按测评内容划分:品德、能力、个性、知识等
? 按测评标准划分:无目标测评、常模参照测评与效标参照测评。 ? 按测评时间划分:日常测评、期中测评和期末测评。 ? 按测评结果划分:分数测评、评语测评、等级测评与符号测评 ? 按测评实施的形式划分:语言测验、图形测验与操作测验。

? 按测评实施的范围划分:个体测评与团体测评
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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的分类(1)——测评目的
? 选拔性测评:一种以选拔优秀人员为目的的素质测评

? 诊断性测评:以服务于了解素质现状或素质开发中的问题
为目的的素质测评 ? 配置性测评:以人事合理配置为目的的一种素质测评。使 人事相匹,人适其事,事宜其人,人尽其才,才尽其用 ? 鉴定性测评:以鉴定与验证某种素质是否具备或者具备程 度大小为目的的素质测评 ? 开发性测评:利用素质具有可塑性与潜在性的特点,以开

发人员素质为目的的测评
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第1讲 人员素质测评概述

一、选拔性素质测评
选拔性素质测评是一种以选拔优秀人员为目的的素 质测评。这是人力资源管理活动中经常要操作的一

种素质测评。
其特点有五:

第一,整个测评特别强调测评的区分功用。
第二,测评标准的刚性最强。 第三,测评过程特别强调客观性。 第四,测评指标具有选择性。 第五,选拔性测评的结果或是分数或是等级。

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第1讲 人员素质测评概述

分析合格求职者之间 的素质差异及其表征 从所有能够揭示求职者素质差异的特征 与标志中选定几个最主要的特征与标志 以具体指标界定所选定 的主要特征与标志 选取适当方法测评每个求 职者在每个指标上的取值 按测评规则区分求职者 调整数据控制误差 满意否 报告素质测评结果,为选 拔优秀求职者提供依据

选拔性素质测评操作流程图
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第1讲 人员素质测评概述

二、配置性素质测评
配置性素质测评是人力资源管理中常见的另一种素质测评。 它以人事合理配置为目的。现代企业的劳动人事管理要求以 人为“中心”,使人力资源进入最佳发挥状态。

配置性测评与其它类型的素质测评相比,它具有针 对性、客观性、严格性、准备性等特点。

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第1讲 人员素质测评概述

进行工作分析确定任职资格要求

分析任职资格要求制定录用标准 (包括测评目标与测评指标) 选取适当方法测评每个求 职者在每个指标上的得分 按测评结果筛选合格者

满意否

合格者=职位数

合格者>职位数

选拔性测评
配置性素质测评操作与运用流程图
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第1讲 人员素质测评概述

三、开发性测评 开发性测评,是一种以开发素质潜能与组织人力资 源为目的的测评。有些人也许不具备某方面的素质, 但他可能具有发展这方面素质的潜力,如何发现这 些人的潜力呢,显然要实施开发性测评。 开发性素质测评也叫勘探性素质测评,主要是为人 力资源开发提供科学性与可行性依据,它具有勘探性、 配合性、促进性等特点。

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第1讲 人员素质测评概述

收集人力资源各种形态的资料 确定每一类型的内涵与处延

寻找揭示每种类型的显标志与 潜标志 拟定测评规则

按测评规则测评

针对测评结果提出开发建议

开发性素质测评操作与运用流程图
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第1讲 人员素质测评概述

四、诊断性素质测评
诊断性素质测评是那种以服务于了解素质现状或组织诊断 问题为目的的素质测评。在组织管理中,我们常常遇到这样或

那样的问题,需要从人员素质测评方面找原因,这就需要实施
诊断性测评。
诊断性测评与其它测评类型相比,主要特点有四:

①测评内容或者十分精细,或者全面广泛。
②诊断性测评的过程是寻根究底。 ③测评结果不公开。

④测评具有较强的系统性。
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第1讲 人员素质测评概述

初步了解的组织管理中的人力资源问题与原因 分析与确定那些能够揭示 问题与原因的特征与标志 从调查、观察、测试等方式中选择适当方式寻找那些能够表明问题 与情况的特征与标志 自我测评报告内部特征信息 周围人报告外部特征信息 专家依据有关特征信息对问题与情况作系统深入的 分析与判断 对所查明的问题与情况作出 诊断报告并提出改进意见与方案

诊断性测评操作流程图
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第1讲 人员素质测评概述

五、考核性素质测评
考核性素质测评又称鉴定性测评,是以鉴定与验证某种 (些)素质是否具备或者具备程度大小为目的的素质测评。

鉴定性素质测评与其它类型相比,其特点有四: 第一,它的测评结果是对求职者素质结构与水平的鉴定。 第二,比较注重素质的现有差异而非素质发展的原有基础 或发展过程的差异。 第三,具有概括性的特点。 第四,要求测评结果具有较高的信度与效度。
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第1讲 人员素质测评概述

明确被鉴定的对象与内容 确定达到测评目标要求的 事实依据,制定测评细则
向测评者讲解测评细则与测评要求 自我测评提供事实 群众测评提供事实 知情人测评提供事实 专家测评综合判断

符合事实否

否 是

报告素质测评结果

考核性素质测评操作流程图
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第1讲 人员素质测评概述

案例:不同岗位的素质要求
商品售货员 规划与组织能力 生产工人 技术熟练 行政助理 书面交流能力

敏感性
承受压力的坚韧性

检修故障的能力
工作高标准

合作精神
敏感性

对细节的注意力
诚实 口头交流能力

有计划地工作
主动性 承受压力的坚韧性 安全工作

工作高标准
行政管理能力 行政公文回忆能力 主动性 学习能力

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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的分类(2)——测评手段①
? 履历分析法:简历分析、背景调查

知识、工作经验、兴趣爱好、能力、品德、人际关系
? 笔试法:纸笔测试 知识(百科、专业、相关),性格(笔迹),文字表达能力,分析 能力,思维能力 ? 面试法:观察、问答、感知 外形、行为举止、知识、口语表达能力、性格、气质、分析能力、思 维能力、心理素质

? 心理测验法:自陈式问卷、行为观察法、投射测验法
智力、能力倾向、人格、兴趣、动机、价值观、态度、行为习惯、心 理素质(意志品质、承受力、适应性、心理健康) ? 角色扮演:观察、对比分析(非自然实验)、行为模拟 认知能力、模仿力、动手能力(表达能力)
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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的分类(2)——测评手段②
? 公文处理:观察法、纸笔测试

计划、组织、授权、决策、问题解决,知识,价值观,个人职业追求
? 无领导小组:观察法、关键事件法 合作意识、团队精神,沟通协调,控制力,领导力

? 团队建设法:观察法、关键事件法
合作意识、团队精神,沟通、协调、组织能力,问题解决能力 ? 方案设计法:纸笔测试 专业知识、专业能力,文字表达、文案写作能力,问题解决能力 ? 行为及结果考核:观察法、比较法 专业知识与技能,流程设计与控制能力,分析与思维能力,动手操作 能力,人际交往与协调能力

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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的主要手段
履历分析法 笔试法 面试法 无领导小组讨论 公文筐测验 评价中心技术 心理测验 考核法
分析已有的工作成就、交际能力、职业兴趣、个人感情 稳定性、家庭和社会价值取向以了解其人格、兴趣等

知识、综合分析能力、文字表达能力测试等
仪表举止、态度动机、口语表达、综合分析、应变反应、 人际交往、自控控制等素质能力测试 组织协调、领导调度、逻辑思维、口语表达、谋划辩论 说服力、人际交往、信息处理、非言语沟通等素质测试

管理者的计划、组织、授权、决策和问题解决能力测试
多角度对行为进行标准化评估,测试在各种压力下的心 理、行为表现和管理技术、能力、性格和潜质等

智力、能力倾向、人格、态度、价值观测验等
对履行职责的程度、行为、能力及由此而来的工作业绩、 工作效果进行综合考察和评估
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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的分类(3)——测评内容
? 知识(信息量)

? 能力(问题解决及潜在性)(感觉、知觉、注意、记忆、想象、思
维,信息收集与处理,操作技能) ? 个性(性格、气质类型)

? 需要与动机(行为的目的与强度水平)
? 兴趣(行为的倾向性) ? 品德(社会认可度)(人生观、价值观、世界观,情感)

? 行为举止(礼仪、修养)
? 心理素质(心态、心态调适与心理健康水平)(情绪、情绪调控性、 意志品质、心理承受力、心理健康水平)

? 自我认知与社会认知(自我定位)
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第1讲 人员素质测评概述

人才测评的分类(4)——测评对象
? 管理者(各类决策者,各类生产、研发的支撑人员)

高层管理者
中层管理者 一般管理人员

? 技术人员(研发人员、生产指导人员)
高级技术专家、 工程师 初级技术员 ? 操作人员 高级操作人员(高级技工)、 中级操作人员 一般操作人员(普工)
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