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建筑工程项目管理组织 范红岩


第2章 建筑工程项目管理组 织
工程项目管理组织主要包括两方面的问题:
? 一是工程项目组织方式,即工程项目采用的承发包方

式; ? 二是具体工程项目的管理组织结构的建立、运行、调 整,以及组织结构内职能的划分等问题。

2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.1建设单位自管方式
建设单位 委 托

设 计 合 同 设计单位 工 程 承 包 合 同 施工单位 图2.1 建设单位自管方式

供 应 合 同 物资供应单位

建设单位自管方式的特点: ? 并非是专业化、社会化的管理机构 ? 人员是临时从四面八方调集来的,多数没有管理工程 项目的经验 ? 而当他们有了一些管理经验之后,随着项目的完成管 理班子又解散。
建设单位 委 托 设 计 合 同 设计单位 工 程 承 包 合 同 施工单位

供 应 合 同 物资供应单位

2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.2设计一建造方式
业主委托建筑师/工程师进行前期的各项工作, 如投资机会研究、可行性研究等,待项目评估立项后 再进行设计。在设计阶段的后期进行施工招标的准备, 随后通过招标选择施工承包商。 在这种方式中,施工承包又可分为总包和分项直 接承包。

2.1 建筑工程项目组织方式
1.施工总包
业主

设计单位

施工总包商

监理工程师

承包商

承包商

承包商

合同关系 图2.2 施工总包示意图

工作关系

施工总包的特点:
? (1)施工合同单一,业主的协调管理工作量小。
? (2)建设周期长。 ? (3)设计与施工互相脱节,设计变更多。

? (4)对设计深度要求高。

业主

设计单位

施工总包商

监理工程师

承包商 合同关系

承包商

承包商 工作关系

图2.2 施工总包示意图

2.1 建筑工程项目组织方式
2.分项直接承包
设计单位 业主 监理工程师

承包商

承包商

……

承包商

分包商

分包商

……

分包商

合同关系
图2.3 分项直接承包示意图

工作关系

分项直接承包的特点:
? (1)利用竞争机制,降低合同价。
? (2)可以缩短建设周期。 ? (3)施工合同多,业主的协调管理工作量大。

? (4)设计变更多。
设计单位

业主

监理工程师

承包商

承包商

……

承包商

分包商

分包商 合同关系

……

分包商 工作关系

图2.3 分项直接承包示意图

2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.3设计-施工总承包管理模式
业主

设计施工总包

咨询工程师

设计分包

设计分包 合同关系

……

施工分包

施工分包 工作关系

图2.4 设计-施工总承包示意图

设计-施工总承包管理模式的特点:
? (1)业主最大限度地减少了协调工作,管理界面减少,

管理效率提高,管理费用降低。 ? (2)克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及 由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病,通 过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧 密接合,以达到为项目建设增值的目的。
业主

设计施工总包

咨询工程师

设计分包

设计分包 合同关系

……

施工分包

施工分包 工作关系

图2.4 设计-施工总承包示意图

2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.4 项目管理模式
项目管理公司受项目业主委托,根据合同约定, 代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶 段的管理和服务。分为两种类型。 (1)项目管理承包型。项目管理公司要承担费 用超支的风险,当然,若管理得好,利润回报也较高。 (2)项目管理咨询型。这种项目管理模式风险 较低,项目管理公司根据合同承担相应的管理责任, 并得到相对固定的服务费。

2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.5一体化项目管理模式
所谓一体化项目管理模式是指业主与项目管理公司在 组织结构上、项目程序上,以及项目设计、采购、施工等 各个环节上都实行一体化运作,以实现业主和项目管理公 司的资源优化配置。 特点:项目业主既可以利用项目管理公司的项目管理 技术和人才优势,又不失去对项目的决策权,同时也有利 于业主把主要精力放在专有技术、资金筹措等核心业务上, 有利于项目竣工交付使用后业主的运营管理,如维修等。

2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.6 BOT模式
BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运 营-移交模式。BOT模式一般是由一国财团或投资人 作为发起人,从一个国家的政府获得某基础设施项目 的建设和运营特许权,然后由其组建项目公司负责项 目的融资、设计、建造和运营,整个特许期内项目公 司通过项目的运营获得利润。特许期满后项目公司将 整个项目无偿或以象征性的价格移交给东道国政府。

2.1 建筑工程项目组织方式
2.1.7项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素
项目业主在选择工程项目组织方式时一般应考虑 下列因素:项目规模和性质、建筑市场状况、业主的 协调管理能力、设计深度与详细程度等。

2.2 建筑工程项目经理部
2.2.1项目经理部概述
大中型施工项目,施工方必须在施工现场设立项 目经理部,并根据目标控制和管理的需要设立专业职 能部门;小型施工项目,一般也应设立项目经理部, 但可简化。

2.2 建筑工程项目经理部
2.2.1项目经理部概述
大中型施工项目,施工方必须在施工现场设立项 目经理部,并根据目标控制和管理的需要设立专业职 能部门;小型施工项目,一般也应设立项目经理部, 但可简化。

2.2.1 项目经理部概述
1.项目经理部的概念

? 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导

的进行项目管理的组织机构。
? 项目经理部是施工现场管理的一次性具有弹性的施工

生产经营管理机构。
? 项目经理部由项目经理及各种专业技术人员和相关管

理人员组成。项目部成员的选聘,由项目经理在企业 内部或面向社会,并报企业领导批准。

2.2.1 项目经理部概述
2.项目经理部的地位
? 项目经理部是施工项目管理的核心,其职能是对施工项目从开工到竣

工实行全过程的综合管理。
? 对企业来讲,项目经理部既是企业的一个下属单位,必须服从企业的

全面领导,又是一个施工项目机构独立利益的代表,同企业形成一种 经济责任内部合同关系,代表企业对施工项目的各方面活动全面负责。
? 它一方面是企业施工项目的管理层,另一方面又对劳务作业层担负着

管理和服务的双重职能。
? 对业主来讲,项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者,是业主

直接监督控制的对象。

2.2.1 项目经理部概述
3.项目经理部的作用
? 负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理。 ? 为项目经理决策提供信息依据,当好参谋,同时又要执行

项目经理的决策意图,向项目经理全面负责。
? 项目经理部作为组织主体,应完成企业所赋予的基本任

务——项目管理任务;进行人、部门、各单位之间的沟通
与协调。
? 项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体,对项目

产品和建设单位全面、全过程负责。

2.2.2 项目经理部的组织形式
1.直线式
A B1 C11 C12

…… C21

B2

…… C22 C31

B3

C32

图2.5 直线式组织形式示意图

2.2.2 项目经理部的组织形式
2.工作队式
工程部 土 建 项目经理 试 运 转 质 量 控 制 安 装 试 运 转 质 量 控 制

进 度 控 制

成 本 控 制

安 全 管 理

要 素 管 理

基 础 工 作

土 建

安 装

进 度 控 制

成 本 控 制

安 全 管 理

要 素 管 理

基 础 工 作

注:虚线框内为项目经理部 图2.7 工作队式组织形式示意图

2.2.2 项目经理部的组织形式
3.部门控制式
工程部

施工队

施工队(项目经理)

职能部门

职能部门

职能部门

职能部门

职能部门

职能部门

班组

班组

班组

班组

注:虚线框内为项目经理部 图2.8 部门控制式组织形式示意图

2.2.2 项目经理部的组织形式
4.矩阵式
总经理

职能部门 甲 项目A 项目B 项目C

职能部门乙

……

职能部门丁

图2.9 矩阵式组织形式示意图

2.2.2 项目经理部的组织形式
5.事业部式
施工企业

职能部门

综合事业部

××地区事业部

××专业事业部

项目甲

项目乙

项目A

项目B

项目Ⅰ

项目Ⅱ

图2.10 事业部式组织形式示意图

2.2.2 项目经理部的组织形式
6.项目经理部组织形式的选择
一般来讲,可按照下列思路选择: (1)人员素质高、管理基础强、可以承担复杂项目的大 型综合企业,宜采用矩阵式、工作队式、事业部式组织形式。 (2)简单项目、小型项目、承包内容单一的项目,宜采 用直线式、部门控制式组织形式。

(3)在同一企业内部,可以根据具体情况将几种组织形 式结合使用,如事业部式与矩阵式、工作队式与事业部式的 结合使用,但不能同时采用矩阵式与工作队式,以免造成混 乱。

2.2.3 项目经理部的运行
1.项目经理部的设置

1)项目经理部的设置原则 (1)要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。

(2)要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置 项目经理部。
(3 )项目经理部是为特定工程项目组建的,必须是一个 具有弹性的一次性全过程的管理组织。 (4)项目经理部的人员配置应面向施工项目现场,满足 现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、 安全与文明施工的需要,而不应设置非生产性管理部门。

2.2.3 项目经理部的运行
1.项目经理部的设置

2)项目经理部的设置程序 (1)根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务 和组织形式。 (2)根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。 (3)确定项目经理部的层次,设立职能部门与工作岗位。 (4)确定人员的职责、分工和权限。 (5)制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

2.2.3 项目经理部的运行
2.项目经理部的规章制度
作用:
一是贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方 针、政策、标准、规程等,指导本施工项目的管理; 二是规范施工项目经理部及职工的行为,使之按规定的 方法、程序、要求、标准进行施工和管理活动,从而保证施 工项目经理部按正常秩序运转,避免发生混乱。

2.2.3 项目经理部的运行
2.项目经理部的规章制度
内容包括:项目管理人员岗位责任制度,项目 技术管理制度,项目质量管理制度,项目职业健康 安全管理制度,项目计划、统计与进度管理制度, 项目成本核算制度,项目材料、机械设备管理制度, 项目环境管理制度,项目分配与奖励制度,项目例 会及施工日志制度,项目分包及劳务管理制度,项 目沟通管理制度,项目信息管理制度。

2.2.3 项目经理部的运行
3.项目经理部的工作内容
(1)在项目经理领导下制定“项目管理实施规划”及项 目管理的各项规章制度。

(2)对进入项目的资源进行优化配置和动态管理。
(3)有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。 (4)协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之 间的关系,增进项目有关各部门之间的沟通,提高工作效率。 (5)对施工项目目标和管理行为进行分析、考核和评价, 并对各类责任制度执行结果实施奖罚。

2.2.3 项目经理部的运行
4.项目经理部的解体
项目经理部解体应具备下列条件: (1)工程已经竣工验收。 (2)与各分包单位已经结算完毕。 (3)已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修 书”。 (4)“项目管理目标责任书”已经履行完成,经企业管 理层审计合格。 (5)已与企业管理层办理了有关手续。 (6)现场清理完毕。

2.3 建筑工程项目经理
2.3.1项目经理的概念和素质
1.项目经理的概念

项目经理是指受企业法定代表人委托和授权, 在工程项目施工中担任项目经理岗位职务,直接负 责工程项目施工的组织实施者;是对工程项目实施 全过程、全面负责的项目管理者;是工程项目的责 任主体,是企业法人代表在工程项目上的委托代理 人。

2.3 建筑工程项目经理
2.3.1项目经理的概念和素质
2.项目经理的素质 (1)符合项目管理要求的能力,善于进行领导、组织协 调与沟通。 (2)相应的项目管理经验和业绩。 (3)项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法 规知识。 (4)良好的职业道德和团结协作精神,遵纪守法、爱岗 敬业、诚信尽责。 (5)身体健康。

2.3 建筑工程项目经理
2.3.2项目经理责任制
1.项目经理责任制概述
? 所谓项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标

责任制度,它是以施工项目为对象,以项目经理全面负责为前提,以 “项目管理目标责任书”为依据,以创优质工程为目标,以求得项目 产品的最佳经济效益为目的,实行从施工项目开工到竣工验收的一次 性全过程的管理。
? 项目经理责任制是项目管理目标实现的具体保障和基本条件。
? 项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责,项目经理部集体全

面管理。
? 项目经理责任制的重点在于管理。

2.3 建筑工程项目经理
2.3.2项目经理责任制
2.项目管理目标责任书 项目经理责任制作为项目管理的基本制度,是评价项目 经理绩效的依据,其核心是项目管理目标责任书确定的责任。 工程项目在实施之前,法定代表人或其授权人要与项目 经理就工程项目全过程管理签订项目管理目标责任书,明确 规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等管理目 标,它是具有企业法规性的文件,也是项目经理的任职目标, 具有很强的约束性。

2.3 建筑工程项目经理
2.3.3项目经理的责、权、利

2.3 建筑工程项目经理
2.3.4建造师执业资格制度
1.我国建造师执业资格制度的建立 2.建造师执业资格证书 3.注册建造师与项目经理的关系 (1)建造师是一种专业人员的名称,而项目经理是一 个工作岗位的名称。 (2)建造师与项目经理所从事的都是建设工程的管理, 但执业范围不同。 (3)我国在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚 持落实项目经理岗位责任制。


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