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让学习成为首席


让学习成为首席
发挥首席学习官的三大作用,帮助公司度过难关。 首席学习官负责建立学习型组织。时下,他们还有另一层职责,培养组织度过经济困难时期的能力。 面对全球经济危机,世界各地的企业都在努力摸索应对之道。有这么一家香港企业,正在成为学习型组织的 路上继续前行。 香港新科集团(SAE Magnetics (H.K.) Ltd.),是全球最大的电脑硬盘磁头独立制造商。早在

七年前,公司 就视“创造力和新知识的应用为经济复苏和行业成长的关键驱动力”。 该结论源于对“近年曾遭遇经济衰退或危机的 国家”的观察,这也是公司发起的一项研究的内容之一。 在管理界,知识以及以建立学习型组织为导向的知识获取已经成为日益流行的话题。当然,另一个热点就是 如何应对经济危机。 现今,这两个管理取向相互交错。要在眼下的全球经济危机中逆境求繁荣,就需要比竞争者更快更充分地学 习和应用知识。 在建立学习型组织的前沿有一类新的领导者,他们被称为首席学习官,即 CLO (Chief Learning Officer)。 没错,我们在管理架构的顶端有 CEO 和 COO。有些职能部门的领导也被列为“首席”级别,例如首席信息官 (CIO)、首席财务官(CFO)等。首席学习官(CLO)有何不可? 尤其在目前的经济环境中,世界各地的公司都在依赖 CLO 来保证企业在学习方面比竞争者更胜一筹,进而 在企业战略和革新方面抢占先机。 在中国,管理者对于建设学习型组织的兴趣日渐浓厚;大家对 CLO 这个角色也同样好奇。去年,通用电气 公司(GE)的管理发展副总裁和首席学习官彼得斯(Susan Peters)访问中欧国际工商学院。她在这家学院演 讲的内容是通用电气首席学习官的职责之一:培养领导者。在座的学生和教师对她的主张颇为认可。 通用电气的总裁兼 CEO 伊梅尔特(Jeffrey Immelt)曾这样认可彼得斯作为首席学习官的重要性,“生意好 做的时候,人们感觉不到领导力的分量;形势不好,你就会需要有力的领导者了。” 据说,通用电气公司前总裁韦尔奇(Jack Welch)决定时任领导力发展副总裁科尔(Steve Kerr)也应该冠 以“首席”级别的时候,首创了 CLO 这一称谓。培养人才是通用电气公司的一大要务,该公司每年大约要投入十 亿美元用于全球范围的员工培训和教育。 CLO 对大公司很重要,对小公司而言学习同样不容忽视。对于没有 CLO 的中小企业,CEO 自己必须要留 意如何带领公司内的学习。 以上内容皆体现了对 CLO 职位的日渐认可, 当然这也意味着人们对该职位会有更高的期待。 我们关注对 CLO 的三大期待: · 他们必须熟练 CLO 所需的各种技能。 · 他们必须建立优秀的学习型组织。 · 他们必须在经济走低时期证明自身价值。

掌握技能 第一项技能就是管理公司内部的学习。“预算紧张、资源有限,加之商业环境不断变化,学习必须能够为商 业目标的达成提供关键支持,”埃尔克莱斯(Tamar Elkeles)和菲利普斯(Jack J. Phillips)在其合著的《首席 学习官》(The Chief Learning Officer)一书中如是说。 然而,不仅仅是学习那么简单。这两位作者表示,首席学习官是一个为企业组织增加重要价值的独特职位。 彼得斯就是一个很好的例子。 在通用电气, 她负责全球管理者的才能发掘、 领导力培养、 培训以及职业规划。 同时她还负责让政府、客户、供应商等合作者共享通用电气的经验和专业。 以上这些职能都表示 CLO 的工作不仅仅只是负责员工培训。通用电气公司亚太区首席学习官戴一楠(Nina Dankfort-Nevel)在马来西亚接受 StarBizWeek 访谈时说,“CLO 的工作范围很广,员工学习只是其中一部分。” CLO 以及任命他们的高管面临同样的挑战,即 CLO 的工作如何为公司带来价值,要让公司领导者和财经分 析人士理解并欣赏其工作。 通过平衡其工作中经营和员工两方面因素,CLO 可以做到这一点。 在经营方面,CLO 可以作为公司的战略领导者。他们必须理解公司的竞争战略,必须知道员工需要学习什 么以有效地执行此种战略,必须收集尽可能多的信息以掌握眼前的竞争环境和将来的竞争对手。 Bersin & Associates 公司的创始人和总裁贝尔辛(Josh Bersin)表示,“最优秀的 CLO 首先是经营者,然 后是学习专家。” 在员工方面,CLO 可以作为业绩主管。为此,他们需要将公司业绩与员工业绩联系起来。 眼下的商业挑战是全球性的,学习也应该有全球视野,中小企业也不例外。贝尔辛说:“新任 CLO 必须乐意 花时间去理解和构建具有全球视野的学习型组织。” “最后,或许也是最重要的一点,CLO 需要创造一个组织内所有人都可以从中获取帮助的专业知识中心,该 中心能保障每个人都可以获得所需的知识工具、信息、数据,”阿迪(Dana Ardi)在 InternetWeek 杂志中表示。 建立组织 以上涉及的工作,如果都能圆满完成,CLO 就差不多建立了一个能度时艰的学习型组织。 学习型组织的建立要将公司以战略眼光招聘的人才作为核心。这些人才能够解决当前各公司面临的三大问 题。 贝尔辛的研究发现了这三大问题: 当前各公司面临的最大的人力挑战就是领导人才青黄不接(在贝尔辛调研的公司中,有 60%的公司将其列 为首要问题)。 第二大人力挑战就是培养绩效导向的企业文化(46%的公司这样认为)。 第三大人力挑战是招聘关键岗位人才,并提高留任率(31%-38%的公司这样表示)。 以上三个问题都与培训没有具体关联。这些问题需要综合招聘、职业发展、绩效管理、培训等各方面资源, 形成整体全面的解决方案。

要拿出整体解决方案,公司可以先将“学习”界定为一个比“培训”更为宽泛的概念。学习不只是传统的培训, 这是企业文化的整体变化,这将为公司日常运营和业务成果带来改观。 “学习型组织能创造让员工汇聚智慧的文化。学习型组织的核心是不断成长的个体,他们不停地吸收新知识, 并将其转化为经营洞见、竞争优势和行为,”阿迪写道。 如果公司进行大手笔投入以吸纳人才,这些人才的学习也需要同样大的投入。法兰斯(Karen Franse)在 VARBusiness 杂志中写道,“作为首席学习官,你要自问,?要创造期许的业绩成长和回报,我们对学习的投入是 否足够??” 这是个很重要的经营问题,因为据法兰斯称,一个研究生小组的研究发现:对员工培训和发展的投资是预测 未来 3-5 年内股东回报的最佳指标。 招揽人才,对其学习进行投资,等等,哪家公司不会这么做呢? 不错,但只有真正的学习型组织能够保证此类投资会有回报,因为学习型组织更能留住人才。 “好的学习环境可以提高员工留任率,对于年轻员工尤其如此。他们习惯了看重创造力和学新能力的生活方 式,”乔西(Frank Jossi)在 Industry Week 杂志中写道。 安度危机 所有学习活动的终极导向都是让公司获得收益,或至少帮助公司在经济不景气时期生存下去。 香港新科、雀巢()、施乐(Xerox)就是通过学习在经济低迷中发展壮大的典型例子。 香港新科发现有些最重要的学习必须要有公司领导者的参与。 具体而言, 就是公司领导者如何改变领导方式 以引导员工更为灵活地对变化做出反应并加以应对。 开始建立学习型组织的时候,香港新科公司将学习看作是制造型企业在日趋严峻的环境中求得生存的一副 “药”。 香港新科以做世界级的学习型组织为目标, 与其他世界级公司同台竞技。 关键之一就在于领导者如何转变他 们的领导风格,激励员工去学习。传统的指挥和控制式的领导风格不适用于学习型组织,授权、参与式的领导风 格更能帮助员工去学习。 弗兰肯(R.E. Franken)在《人类动机》(Human Motivation)一书中说:“员工能去学习的原因之一是因 为他们有动力。” 林翁蔚(Lam Yung Wei Joyce)在香港城市大学发表的一篇论文就是以香港新科作为案例的。研究显示, 个人学习并不意味着就是组织学习。 需要通过学习以提升自我的组织, 其管理者要学习如何改变他们的领导风格。 适合学习型组织的领导风格能够鼓励员工,并让员工有兴趣参与学习。 论文调研了香港新科的东莞工厂,有 21 名员工表示,“参与式的领导方式能更有效地激励员工参与工作相关 的学习。”“指挥式”领导风格得分最低。显然,后者阻碍了学习的开展,而学习正是企业在困境求发展所必需的。 雀巢美国公司的一个目标是,让员工学会创造性地解决问题。雀巢大学的校长盖茨(Tim Gates),事实上 的 CLO,在目前下行的经济形势中看到了机遇。

他说:“我们正努力推行精益管理和革新,降低运营成本,提升顾客价值。这些都需要创新。眼下经济危机, 形势严峻,但真正的创新就是从危机中而来。” 在《首席学习官》(Chief Learning Officer)杂志的一篇文章中,盖茨就提到了这些逆境中求繁荣的机遇。 盖茨正努力为雀巢的员工营造适宜的环境,让大家摆脱传统思维方式,用新的方法应对新的经济挑战。对雀 巢而言,这不是头一次。Nescafe 牌咖啡,该公司的旗舰产品,就是大萧条时期推出的。雀巢通过一个全新的产 品帮助了当时的巴西政府消化了大批咖啡豆。 现今,消费者的要求高,分销商也极精明,要跟上他们的脚步是个不小的挑战。盖茨的目标之一就是快速让 公司的领导者准备好,去应对全球范围内的此类挑战。盖茨表示,“对领导技巧的要求,我们正经历的时期比以 往任何时候都要高。” 对于施乐公司,学习型组织的建设帮助公司留住了人才,当然也支持了业务。 考伦(Tim Conlon),施乐的 CLO,在接受 Office Solutions 采访的时候说道,“新技能的学习是留住员工 的关键,很大一部分员工的价值都与学习相关联。” 员工留任期长, 可以帮助指导客户选择施乐的技术。 办公设备和技术的发展日新月异。 公司产品也日渐复杂。 “许多客户的需求从产品向服务和解决方案过渡,此时具有专业知识的人就可作为了,”考伦表示。 在考伦的带领下,施乐的许多培训都采用电子化学习(e-learning)。这更有利于互动和反馈;在时下的环 境中,还有很重要的一点就是成本更低。据《首席学习官》杂志报道,施乐公司通过减少课堂培训和培训供应合 同,节约了开支。 对韩国 LG 公司而言,目前的危机蕴含着进一步发展成世界级公司的机遇。为了巩固自身作为全球公司的地 位,LG 将继续大手笔投入,提升全球公司的标准。 公司在二月的新闻发布中称,“公司正在开展的工作包括改善 HR 系统,重组业务,专注客户中心的流程, 吸引并留住国际人才,消除不必要的成本,继续支持技术和设计创新。” 要帮助全球人才实现公司所寻求的创新,其学习的投资回报率必须显著。对执行副总裁李(Michael Lee) 而言,这意味着他倡导的学习必须与高层战略保持协同,而且要行之有效。他看待学习投资回报率的角度与众不 同。 有些 CLO 看重员工的技能培养,李则更加看重企业文化建设和领导力发展。技能建设的风险在于,员工所 需技能的更新过快。埃尔克莱斯和菲利普斯在他们的著作《首席学习官》中采访了李,李回答说,“那是因为技 能培养过程中,技能更新快(会计准则、财务制度、编程语言都会变化),人们总是需要新技能。” 李说,“对于文化建设和领导力发展的投资有更为持久的回报。”因此,他专注于这两方面的学习活动,以提 升公司的收益能力。如果他的这项工作出色完成,LG 公司的员工就能够实施公司的成本削减和创新计划,公司 希望这些计划能够化危机为机遇。 对全球各地的 CLO 及其同僚而言,学习并帮助公司成为学习型组织会是一项回报丰厚的任务。 IBM 主管学习的副总裁霍夫 (Ted Hoff) 对此有精到的总结: “CLO 是世界上最好的工作, 有着无限的机遇。 ”


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