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变革中的中小企业如何设计薪酬


一、企业变革遭遇员工抵制的原因
  (一)企业变革遭遇寒冬
  为了应对环境的变化,当前企业变革已呈不可逆转之势。然而超过半数的企业变革却以失败告终。首要的原因并不是员工能力不够或企业资源不足,而是企业变革要遭到抵制(或抗拒)。每个企业所处的具体环境不同,变革时所遇到的阻力也会有很多种,但其中一个很重要的阻力来自于员工抵制变革。一般而言,企业的变革难以得到

全体员工的支持,特别是在变革刚开始的时候,变革往往是由高层管理者发起,而问题恰恰是,高层管理者与其他人员意见不一致。高层管理者把变革视为一种机遇——通过把经营和战略结合起来从而增强企业的机遇、迎接新的专业挑战与风险的机遇、得到进一步职业发展的机遇。
  (二)企业变革遭遇员工抵制的原因
  但对大多数员工来说,包括中低层管理者,变革既不是他们的追求,也不受他们欢迎。变革具有破坏性,而且是强人所难的,它们打乱了现有的平衡状态。具体可以做如下解释:
  1.变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。
  这是员工抵制改革最深层的原因。根据马斯洛需求层次理论,人有一系列复杂的需求,主要包括五种:生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。其中安全需求是指人们对自身人身安全和生活稳定以及免遭威胁的需求。对员工来说安全需求主要表现为安全而稳定的职业的需求。企业变革是改变企业现状,以达到预期未来状态的过程,这就意味着企业变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定性的环境中,会对未来产生不安全感和恐惧感,进而产生抵制变革的情绪与行为。
  2.变革威胁到个人既得利益。
  在变革中,公司结构、公司制度、公司体系有可能发生一系列变化并随之带来许多连锁反应,一部分中低层管理者的地位会降低,收入或其他个人利益也会发生变化,自然,这部分人更可能抵制变革。
  3.变革与个人习惯、价值观发生冲突时,也会引起员工对组织变革的抵制。
  个人习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构,改变起来相对困难。但是组织变革冲击到个人习惯和价值观,抵制变革的阻力便会随之产生。一般说来,中国人在长达数千年慢节凑的封建社会中形成了一种安贫乐道的哲思,只要自身的基本需求得到满足是比较适应四平八稳的生活环境和工作秩序,不愿冒险去改变这种状态。
  二、企业变革中要重视中低层管理者的薪酬设计
  (一)企业变革要发挥薪酬的激励和调节作用
  事实上,对员工对企业变革力量的抵制不可避免,但正如马克思所说:问题一经产生,就同时产生了解决问题的办法。如果管理得当,总是可以消除抵制变革的阻力,保证变革的成功,其中重要的一条就是对薪酬体系重新设计。
  薪酬有很多作用,但其中很重要的两点便是激励和调节作用。如果建立了有效的薪酬制度,企业就会进入期望——创新的良性变革循环,而如果这些制度体系失灵,那么接踵而至便会是员工的心灰意冷。
  (二)举足轻重的中低层管理人员
  那么在变革中为什么要重视对中低层管理者的薪酬设计呢?这不仅仅是因为中低层管理者很有可能抵制变革,这还是由他们工作的特点决定的:
  1.中低层管理者是公司战略的最终落实者,公司的战略只有通过中低层管理者的管理活动才能真正落到实处;
  2.中低曾管理人员是将公司政策和高层管理的旨意转变为员工行动的底层传达者。公司政策能否得到执行,高层旨意能否得到贯彻,首先取决与中低层管理人员的态度和能力;
  3.中低层管理人员是公司业务的执行者,公司业务能否顺利开展,业务范围能否不断扩大,效益能否提高,很大程度上取决于中低管理人员的主管态度和能否有效调动下属的积极性,他们的稳定和高效对公司业绩的好坏起着十分重要的作用;
  4.中低层管理人员是员工的直接主管,其管理行为和管理活动不仅是员工行为的示范,而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。
  三、中低层管理人员的薪酬基本模式
  中低层管理人员的上述特点决定了中低层管理者的薪酬模式:基本薪金+奖金+福利。三者在中低层管理人员整体薪酬中所占比例没有统一的标准。据调查,在中低层管理人员的整体薪酬中,基薪占60%,奖金占20%,福利占20%左右。
  (一)基本薪金。
  薪金的确定可采用职位等级工资制;针对不同等级的职位赋予不同的薪金水平。中低层管理人员职位等级的晋升要体现其管理幅度、管理责任、管理难度和管理业绩。随着他们职位等级的晋升,其薪金也逐渐提高。
  (二)奖金。

  中低层管理人员的绩效表现为部门产量的增加、质量的提高、收入的上升、成本的节约、工作量完成的大小及效益的提高等等。中低层管理人员的奖金设计要充分体现其业绩水平,以更好地发挥奖金的激励作用,进一步提高其业绩水平。同时要利于改善中低层管理人员和普通员工的关系,拉近中低层管理人员和普通员工的距离。因此奖金的设计要体现以下几方面的要求:
  1.要制定定额。
  对中低层管理人员要有明确的、量化的定额指标。比如与产量挂钩,应制定部门产量定额;与质量挂钩,应制定质量控制指标(如合格率、次品率);与收入挂钩,制定收入计划;与成本节约挂钩,应制定成本费用预算;与完成的工作量挂钩,应制定工作量完成指标;与效益挂钩,应制定效益指标。
  2.奖金的提取以超额完成定额给企业带来的利润为基数,以一定的百分比为提取系数。
  比如与产量挂钩,产量定额的制定取历史同期三年的平均值,超额完成定额给予奖金奖励,奖励的标准按超额部分利润的10%计算。
  3.奖金奖励的对象是针对部门,而非个人。
  奖金奖励给部门后,再由部门进行再分配,中低层管理人员的奖金应控制在部门员工平均奖的3-5倍。这是对中低层管理人员进行奖金奖励的重要特征:既要突出个人业绩也要照顾全局。
  4.奖金奖励以月度为奖励周期。
  对中低层管理人员的奖励不宜太长也不宜太短。太长了,起不到应有的激励效果;太短了,奖励过频,也容易使奖金奖励失去意义。因此奖金奖励应与企业的业务计划完成情况相配套,充分发挥奖金及时激励的作用,调动中低层管理人员的积极性。
  (三)福利。
  对中低层管理人员的福利计划也要体现其特点:
  1.中低层管理人员承担着对员工的直接指挥任务,在其素质要求方面,对技术技能的要求比较高,因此要因人而异地为中低层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划,帮助中低层管理人员提高技术技能;
  2.中低层管理人员管理任务重,工作时间长,有的甚至要长期盯在生产岗位上,与员工吃住在一起,因此无暇照顾家庭和子女。因此要有意识地增加服务性福利项目,为中低层管理人员提供更多的家庭服务,解决其后顾之忧,比如提供子女如托、家庭料理服务等;
  3.中低层管理人员直接面对被管理者,在执行管理职能时容易与被管理者发生冲突,因此矛盾比较集中。尤其是当被管理者素质较低,思想意识较差的情况下,中低层管理人员经常面对种种安全威胁,因此在安排福利计划时,为中低层管理人员设计保障性福利计划也是符合中低层管理人员的福利要求的,如人身伤害保险。
  4.中低层管理人员长期坚守在本职岗位上,过着枯燥、乏味而又紧张的生活,基与此,可以考虑为其增加一些事实物性的福利项目。比如可以在其工作场所设置球类体育设施,让其在紧张工作之余与员工一起从事一些球类活动;也可送其一些免费的电影票或足球赛入场券,让其在观看电影和球赛中得到放松。当然也可以为其增加一些机会性福利项目,给予其带薪休假的机会,或者安排家庭旅游活动。
  5.根据中低层管理人员的工作环境设置福利项目。比如中低层管理人员如果是露天工作,就安排一些避暑福利项目,如饮料、避暑药品等;冬天安排一些取暖福利项目,如棉衣、棉裤、棉帽等等;如果其工作环境是高温环境,那么就要为提供高温补贴;如果代有伤害性容易产生职业病,那么就要定期免费为其提供体检、职业病免费防护等福利项目。当然在福利项目上也可以为中低层管理人员提供“自助性福利套餐”,让中低层管理人员自己选择福利项目组合。
  四、薪酬如何设计才能消除中低层管理者可能发生的抵制
  在变革企业中,同样要遵循企业一般发展中的薪种设计原则,即基本薪金、奖金、福利的设计遵循以上原则。但是变革企业也要根据变革的实际状况对薪酬作出重新调整。企业变革一般意味着中低层管理者工作风险增加,其绩效将与更多的风险联系在一起,就算基本工资保持不变,其奖金收入也意味着有更大的不确定性。那么基于绩效的薪酬设计就必须考虑到这一点。换句话说,此时的薪酬设计应该与企业的变革战略相适应,它应该能有效地实现对中低层管理人员的激励,增强他们对企业目标的承诺,促使他们帮助企业成功地实现变革。
  为了适应企业变革的战略要求,新的薪酬设计可以主要考虑两个方面:一是薪酬量的变化,二是薪酬结构的变化。
  (一)薪酬总量的重新设计
  薪酬在量上的变化主要可以是保持基本收入不变,增加风险收入;或者减少基本收入比例,更大地增加风险收入比重。为了激励中低层管理者对企业变革战略的支持,新的薪酬设计的结果应该是使他们的期望收入增加,或者说,从结果来看,平均而言,企业财务对每一个中低层管理者的支付应该增加。那么这种增加应该增加到什么程度呢?本人认为首先至少应该增加到保健水平,并尽量超过保健水平,达到适当的激励水平。
  根据赫次伯格双因素理论(Two-Factor Theory),员工工作中存在两类因素:一类是保健因素,另一类是激励因素。两类因素是性质截然不同的因素。保健因素是指能够防止员工产生不满意的因素,主要包括组织的政策与管理、技术监督、薪水、工作环境与条件以及人际关系。而激励因素是指激励员工积极性,提高工作效率的因素,主要包括工作成就、工作本身具有的挑战性,责任感以及个人得到成长、发展和提升等几个方面。一般来说保健因素低于员工可接受的限度时,会引起员工的不满,当保健因素得到改善时,员工的不满就会小时,但不会导致积极的后果,即不会促进员工工作绩效的提高。当激励因素超过员工的要求时,会对员工的工作绩效产生积极的作用,促进员工提高工作效率。因此要防止中低层管理者抵触行为和不满情绪的产生就应该至少在保健因素、保健水平上做文章。
  保健水平应该考虑三个因素:风险收入、效用水平和对打破现状的补偿。
  1.风险收入。
  如前所述,企业的变革意味着增加了中低层管理者的风险程度,假设变革前某管理者年收入为A,又假设相对与变革后的风险而言,A收入为无风险收入。如果变革后该管理者的收入仍设计为A,但是很显然,相对与变革前的固定收入A,变革后的收入A是一个不确定的带有风险的收入,那么该管理者显然会偏好于变革前的固定收入A,换一句话说,该管理者如果变革后仍处于这样一个收入水平而不增加收入的话,他将会抵制变革。
  2.效用水平。
  变革增加了风险,前面的风险收入可以用效用水平加以具体分析。所有的管理者可以分为三类:风险偏好者、风险中立者和风险规避者。对于风险规避者而言,效用函数具有凹性,也就是说,变革后即使收入大于A,其效用仍有可能小于变革前同样的收入A的效用。如下图:假设变革前的曲线为L1,当绩效差时收入为10万元,假定效用水平为8,当绩效好时收入为20万元,假定效用水平为16。假如这两种收入各有1/2的可能,则期望收入为1/2X10+1/2X20=15万元,期望效用水平为1/2U(8)+1/2U(16)=1/2X8+1/2X16=12。变革后的曲线为L2,从图中可以看出,相对于改革前改革后若仍保持相同的期望收入15,那么对应的期望效用水平就会低于12。此时中低层管理者无法在薪酬上得到过去的满足感,不满就会产生。也就是说改革后,要想保持原来的效用水平12,就必须使收入至少达到C点的水平,或者高于C点。对于风险规避者来说,期望收入15—C点这个区间里,虽然收入比原来多,但效用仍然小于变革前,这样他们就很有可能在提薪的条件下仍然抵制改革。

  3.对打破现状的补偿。
  变革往往意味着个人习惯、价值观、工作方式发生改变和工作压力的增强,以及同一时间内工作量的增加或工作强度的增大。为了适应新形势,中低层管理者往往要在业余时间花更多的时间学习新的知识,因而牺牲了更多的闲暇时间。如果薪酬设计没有充分考虑到这些因素,那么也很可能因此导致中低层管理者抵制变革。
  由此可见,变革企业不可简单地认为增加了报酬起到了激励作用,或者说报酬的增加总是与激励相联系的。而事实上,即使不考虑其他因素,对于一个变革企业来说,重要的不是报酬的绝对数量,而是报酬的相对效用,如果效用没有达到变革前水平,那么即使员工收入增加,员工仍然会感到自己在变革中利益受损。只有当效用达到变革前水平时,报酬的增加才能起到激励作用。
  基于以上分析,似乎可以得出一个很明显的结论,那就是:变革企业的人力成本必须增加,从而使企业在市场竞争中不可避免地处于劣势。但事实上结论并非这么直接、这么简单。原因之一是常常与企业变革同时发生的是企业裁员,裁减冗员经常地是企业改革的重要内容之一,也是企业提高效率,降低人力成本,获取产品竞争力的重要手段之一。原因之二是,企业变革往往伴随着机构的调整、流程的再造以及其他方面成本的节约,总体上分析,这些改进很大程度上抵消了人力成本的增加部分。原因之三,也是最重要的一点,那就是企业变革总是意味着个人绩效和组织绩效、组织收益或利润的增加,在这种前提下,如果企业不相应提高雇员工资,则员工很容易产生不公平感,因为员工会很自然地认为增加的收益或利润有他们的功劳。如果他们增加工资的期望没有被满足,那么很可能会打击他们的工作积极性,降低组织承诺的水平。
  (二)薪酬结构的重新设计
  改革中薪酬结构的调整对中低层管理者是否支持变革同样具有重大影响。假设在一个实行岗位技能工资方案并正经历变革的企业中,岗位工资、技能工资、工龄工资、效益工资、辅助工资比例如何分配对中低层管理者心理有不同的影响。
  本人认为在改革中应做到以下几点:
  1.增大岗位工资的比重。
  这部分是按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素的不同决定的工资,是员工工资的主要部分,是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则的关键部分。企业每年对员工进行一次考核,根据考核结果增减工资,只有合格者才能在同一个等级中升一个档次工资。这样做体现了按劳分配原则,充分肯定了中低层管理者的价值和在企业中的地位,有效地调动了他们的工作学习、接受新事物的积极性。工资升级看考核结果,靠贡献,并拉大了工资差距,向一线岗位倾斜,真正实现工资的激励职能,留住了人才,稳定了管理层队伍。
  2.应该对取消对低层管理者的技能工资。
  在这种情况下,新工资制度是不是只唯“岗”不唯“能”了呢?从表面上看是这样,但实际上并不然。而是将放映员工实际工作能力水平因素的工资,改成作为岗位工资的一部分,并通过对中低层员工每年的考核结果确定岗位工资来体现。新的岗位工资部分真正体现了员工的实际工作能力,专业技术职称不再与工资直接挂钩,因为技术职称仅是一个资历证明,是受聘何种岗位的条件,但不能作为分配的依据。
  3.依据具体情况增加效益工资的比重。
  效益工资是指根据企业改革的完成情况、实现利税的多少、企业经济效益的情况等因素给予员工适当的物资奖励。这样一来,中低层的利益将与改革成败有直接关系。从利益角度出发,他们将接受改革。
  4.增大工龄工资在总工资额的比重。
  一般来说,中低层管理者为企业服务的时间不会太短,都有一定的工龄。在这种情况下,提高工龄工资的比重不仅体现了员工的积累劳动,更兼顾年纪较大的管理者的利益.
  五、案例
  几年以前,IBM公司开始从占据本行业主导地位逐渐转入危机时期。它的衰落是由多种因素造成的。它在利用新技术优势方面的步伐缓慢,并且与客户以及市场之间的关系也变得越来越疏远。它的成本结构也太高了。然而,在最近一段时间里,IBM公司在劳·格斯特纳的领导下再度以一个十分成功的公司的面目出现。尽管不能说仅仅是因某个单方面因素的变化而导致IBM出现这次新的转机,但是无可否认的是,IBM公司薪酬制度的改革以及这种改革对公司文化以及雇员个人行为所产生的影响是导致该公司重新崛起的一个重要因素。
  IBM公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。第一,与报酬的外部竞争性相比,它更为强调薪酬的内部公平性。换句话说,为了避免内部关系紧张,公司会把市场营销部门总裁和生产部门总裁的工资水平定在同一档次上,而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平是否相同。第二,原有的薪酬系统严重官僚化,系统中一共包含5,000多种职位和24个薪资等级。第三,管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小。第四,单个雇员的薪资收入大部分都来源于基本工资,只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
  现在,IBM公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。IBM公司的新工资制度是受市场驱动的,非常注重外部竞争性。现在的薪酬制度中仅剩下1,200种职位和10个变动范围更大的薪资等级(以代替原来的24个薪资等级)。这符合IBM公司削弱官僚主义、减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的愿望。同样的逻辑还导致公司把薪资决策方面的权力分散到管理人员身上,赋予他们以根据雇员的个人工作绩效支付不同工资的权力。奖励性工资的增长预算被削减,节省下来的这部分钱被转移到了风险工资项目上来,而风险工资项目的目的就是把雇员的工资与企业的绩效目标联系起来。最后,象许多其它大公司一样,IBM公司也同样通过削减雇员数量来达到降低成本的目的,该公司的雇员人数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约25万人左右。这样一来,一方面降低了企业的人力资源成本,另一方面又可以提高企业中低层管理人员的薪酬水平,提高了他们对企业薪酬的满意度。

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