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王健林 江湖最后一个地产大佬


王健林 江湖最后一个地产大佬
作者: 南方人物周刊特约撰稿 王琦 2009-11-24 16:13:56 来源:南方人物周刊

王健林从来不是个刻意低调的人。 运作万达足球一掷千金一夜成名, 不断推出商业地产领域 各种观点概念,被奉为商业地产教父和领军人物,他一直是新闻追逐的热点。然而,当万达 两轮私募胜利收官, 公司上市时钟启动之后, 一贯快人快语

的王健林对万达的龙门一跃反而 只字不提了。 有人认为这是多次上市未遂后的倦怠甚或羞恼,其实,王健林,江湖中最后一个地产大佬, 野心早已不止于此。按万达现在的发展速度,2015 年,万达集团就有可能进入全球商业地 产前三名。 有着 18 年军旅生涯的王健林,率领着自己的斯巴达军团,在这条路上急速行进。 不动产帝国前传 王健林知道“好大喜功”是贬义词,如果看到这 4 个字迎面抛过来,他会灵活地闪身躲开。但 是他从来不避讳对“第一”、“最大”的热爱。 2003 年前后, 王健林已经言必称“美国西蒙”和“澳大利亚西部” 世界前两大不动产运营商) ( , 向往之情溢于言表。现在,他已经眼看着自己创造的万达帝国一步步追近心中的标杆企业。 2009 年 9 月,万达在苏州、上海接连有两个商业广场项目开业,至此,万达广场已经有 21 个项目开业。预计到 2009 年底,包括已开业、正在施工和最新扩张拿到土地的项目,万达 集团持有的物业面积有可能达到 1000 万平方米。这是什么概念呢?全球最大的商业地产公 司美国西蒙持有物业 2100 万平方米, 第二名为 1700 万平方米左右, 第三、 第四名只有 1400 万平方米左右。 巨大的野心从来不是一夜之间冒出来的。在 1988 年刚成立时,包括 1992 年股份制改造之 后很长的一段时间,万达也不过是二线城市的小开发商,一个一个地做项目,赚钱,生存。 直到 2003 年,王健林第一次展示了他的野心,他提出了“百年万达,国际企业”。 王健林说他最开始不过是想:“将来退休的员工得有地方报销医疗费吧。”但这种“大哥”式的 想法提出了最严峻的商业命题: 永续经营。 王健林觉得做住宅地产盖一套卖一套企业留不下 什么,想到了进入商业地产。 2001 年底,万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。不难想见王健林当时听到了内 部多少反对的声音。 万达已经开始了全国化扩张, 所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而 空,赚得盆满钵满。为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢?王健林一意 坚持做下去:“这可能是民营企业?老板说了算?的好处。” 王健林的工作作风是雷厉风行、 令行禁止、 讲究效率。 “如身之使臂, 臂之使指, 莫不制从。 ” 王健林用西汉贾谊《治安策》中的一句话来形容万达的执行力。

“就像士兵的天职是服从命令,对于万达的管理层和员工来说,使命就是按照要求完成任务, 没有什么理由可以讲。”万达副总裁尹海说。在万达成立 20 年所作的近百个项目中(包括住 宅项目),只有昆明一个项目没有能够按期交工。项目延期在国内的地产行业几乎是不成文 的惯例,尤其是商业项目涉及方面太多,很难保证时间。但结果你可能想不到,昆明项目的 这个总经理被开除了。 但是,2005 年前后,王健林面对反对意见也有些底气不足了。万达虽然提出了“订单地产” 等商业地产的金科玉律, 向市场推出了万达第一代和第二代购物中心, 但是自己的项目问题 频出。前期的小业主不断起诉,光沈阳一个项目的法律纠纷就从 2004 年一直延续到 2007 年。这个时候住宅地产市场已经全面启动,卖住宅赚钱又快又容易,是掉回头重新做住宅, 还是继续在商业地产的荆棘道路上继续探索? “我当时立了一个时间线,5 年。商业地产做 5 年要还是乱七八糟,那说明咱们吃不了这碗 饭,退回去做住宅。”这个时间线证明王健林也不是任由野心滋长,他给自己设定了边界。 5 年时间、 亿元现金 9 (赔偿款) 12 个项目换到了他的商业地产真经: 、 “商铺再也不卖了”—— 也就是“持有统一经营”这一商业地产运营铁律,接下来的宁波项目大获成功,万达广场进入 了第三代产品时代。“过了 2006 年,忽然感觉什么都顺了,像爬过一个陡坡,面前是一片 平坦的高原。”王健林说。 三五年内不向新产业扩张 “王健林是一个非常优秀的企业家,他对制定的战略从来没有摇摆过,有主见,勇于开拓, 勇于接受挑战。万达这几年的发展形势也证明了他战略的正确。”中坤集团董事长黄怒波这 样评价王健林。 “志在必得”,对于王健林的性格,万达高管大多数选择了这个形容词。王健林拥有非凡的信 念,“他就是认准了方向一定会走下去的人,逢山开路,遇水搭桥。没有什么他觉得自己做 不到的。”万达旗下的万千百货总经理丁遥说。 非凡的意志力如果不与清醒的头脑相结合,后果是不堪设想的。永续经营不动产,势必涉及 到设计、酒店、零售等很多行业,如果能找到合适的合作伙伴最好,如果不能,王健林就捋 起袖子自己干,他就是那种要搬掉自己前进道路上所有石头的人。 现在的万达,其主业早已跳出商业地产之外,同时踏入商业、酒店、文化、零售等领域,就 像一个“加”出来的商业地产帝国。万达商业地产持有物业面积逾 300 万平方米,国内第一; 万达持有五星级酒店 16 间,国内高端酒店业龙头;万达电影院线 300 块银幕,占全国 15% 的市场份额,中国排名第一。 这远远超出了王健林最初的想象,但是他不得不这么做。但是,也正是这种多元经营引来了 质疑, 一个公司如何能够保证同时供给如此多产业所需要的资金和人力?如果成功只会催生 更大的扩张野心,那么这种扩张的边界在哪里? “我们现在扩张的产业不是孤零零的,都是围绕商业地产的核心产业伴生的。商业广场是消 费、娱乐、交流的一个综合体,想达到这些功能,超市、百货、影院、游乐中心都是必须有 的业态。超市现在有成熟的合作伙伴可以选择,但是全国性连锁的百货就太少了,而且品牌 比较强,很难跟上我们的发展速度。我们不能让一个业态制约我们的发展。自建院线也是同 理。”王健林说。

“如果你问我万达的产业扩张边界在哪里,我告诉你,现在就是边界。至少在三五年内,不 会再向新的产业扩张。” 斯巴达军团 王健林 18 年的军旅生涯天然会赋予万达高强度的军事管理风格。 万达要求早上 8: 上班, 30 但是大多数员工 7:30 已经到了,因为迟到在这家公司是件很可耻的事情,“昨晚陪客户喝 酒到凌晨 3 点”从来不构成理由。 在万达, 一个人六七年换六七个岗位很常见。 项目经理被调回总部担任某部门的总经理或者 总部某部门总经理被指派建立新产业部门, 都是司空见惯的事情, 从来没有谁考虑过要去申 诉,更没有谁对王健林说过“我不愿意”。 一位高管表达得很直接:“如果你太忙了,所有精力都在跟上大部队,你就来不及有不同的 意见了。”这说起来很像古希腊战无不胜的斯巴达军团,集团作战,令出必达,只能前进, 不能后退。 但是从来没有人会抱怨王健林用人太狠,因为他对自己才是最狠的。如果不出差,他每天 7 点 20 就到公司了,一年工作 360 天,只有过年休息 5 天,其他时间都在工作,基本没有娱 乐。这也是斯巴达军团的重要特点之一,军团的领军者都是体力、智力的楷模,永远冲在第 一位。 这种性格特点可能在大多数创业期的民营企业家或多或少有所体现。“优秀的企业应该都有 这个特点, 这就是行业领袖风范。 联想没有吗?华为没有吗?都有。 不过他们的总结不一样。 在万达可能叫执行力;在华为可能被归纳为?狼性文化?;在联想又被理解成?企业经营理念?。 表达不同而已。”万达旗下万千百货总经理丁遥说。 “豪爽、大气”,这是万达员工、合作伙伴、政府官员对王健林的一致评价。 2006 年决定将万达运营总部搬迁至北京, 王健林给所有愿意去北京的万达员工 25 万用作安 家费,包括前台,也包括 4 名年近 50 从未到过北京的司机。“他们跟万达这么多年了,只要 愿意去,我就一个也不抛下。”王健林这个立业于东北的四川人综合了成都和大连的豪爽。 王健林对合作伙伴的豪爽是不作区分的,他能够给世界 500 强沃尔玛 6 个月的免租期,也 愿意帮助武汉的街头游戏厅做成营业额过亿的企业。“让商户都赚钱,这样他们都跟着万达 走。”这是王健林经常对员工说的话。 “政府关系在万达最初的发展中,还是起到一定作用的。但最终万达是靠产品去打动地方政 府。”万达副总裁尹海在军队就是王健林的手下,后追随王健林在万达工作多年。 在产品形成品牌之前呢?万达对政府一向豪爽。道路、绿化、人工湖、广场,提出要求一一 满足;赞助学校、慈善捐款更是不在话下。 在宁波、上海、北京项目开业后,万达有了对政府推广的资本:“你看,我可以改变城市的 面貌,树立新的地标,带来上万人的就业机会,创造数千万的税收。”王健林说:“一位政府 官员对我说,万达的项目挠到了政府的痒痒。”万达大多数项目都是来自政府的邀请,几乎 没有在土地拍卖市场上有过竞争对手。 上海南汇项目, 万达以周边楼面地价 1/3 的价格拿下。

王健林的目标太远大, 他需要一群人跟着他帮助他一起往前走。 豪爽的性格, 对最大、 最早、 最多、第一流的追求和热爱,这些可能都和严格的成本控制有种天生的矛盾。所幸王健林选 择的是目前为止尚无需精耕细作的房地产行业。


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