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打造高绩效销售团队讲义--上


塑造卓越系列 ----打造高绩效销售团队
秦 毅
合肥新安人才网管理咨询中心 清华大学继续教育学院 北京大学经济学院企业家研修中心 上海交大安泰管理学院 浙江大学管理学院 国务院企业家调研中心 中国企业家协会

秦毅 企业营销体系的规划与辅导
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北京大学

光华管 理学院营销专项 MBA 北京师范大学发 展与教育心理学 硕士 北京机械工程学 院工业管理学工 学士

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新世纪集团副总 裁 国家注册咨询师 北京大学、清华 大学、上海交大 、浙江大学、广 州中山、华中理 工等多所高校总 裁班任教

出版著作

营销队伍管理的重要意义

完成市场任务 ? 执行公司策略 ? 保持长久竞争优势 ? 销售经理才能正确“定位”
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管理者的烦恼

问题背后的原因

塑造卓越---系统规划与建设营销队伍

《 塑造卓越 》 ---系统规划与建设营销队伍
第一步:

营销组织与薪酬设计
“夫善战者,求之于势,不责于人”

统计数字
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60%以上的企业在进行整体业务开拓之前没 有对销售团队进行过整体制度规划、或规划内 容严重不足! 70%以上的现有销售团队的问题与没有系统 制度规划或规划不当有关! 由于对销售团队的制度设计不当所产生的隐性 损失几乎与现有收益相等! 仍有50%以上的高级经理在凭直觉办事或是 在随机中管理销售队伍,而不认为系统的建章 立制是急需!

思考?

一线业务代表 目标体系规划的原则
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公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指 导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作

“财务贡献:市场产品” 指标的确定
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分析以往地区或客户群的细分贡献 预测未来市场变化量(增量或减量) 确定各产品的目标总量 分解规划到各个细分区域或市场 最终完成“市场—产品”财务贡献规划

“市场—客户”增长指标的确 定
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总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测未来的相应客户数量的自然增长比 率 形成“市场—客户”增长目标

“客户满意”指标
随机电话或问卷 抽样中的客户满 意比例 ? 经理拜访中的客 户满意度比例 ? 关键客户群中的 客户满意度比例
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“管理动作”指标
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考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作

对外:市场划分方式
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区域结构划分的种类
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按产品划分 按区域划分 按客户划分 组合划分

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原则与趋势
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高科技以“产品”为主 集成性以“客户”为主 通用性以“区域”为主

发展趋势
目标客户: ? 划分市场: ? 重视级别: ? 营销过程: ? 核心:
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流程的定义
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连续的、确定的、按 某种特定方式和环境 运行,并能达到预期 效果的工作程序

关键业务流程说明
重在关键流程的控制 ? 重在关键环节的控制 ? 销售经理解放自我的 重要文件 ? 是进行整体业务团队 规划的基础
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关键业务流程

岗位职责确定(1/2)
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销售部业务代表
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寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、 物流分配、实现销售、帐款追收 客户服务、实现满意、跟进深挖 搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见 填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训 讲座、考勤出席、参加工作述职和考核面谈、遵 照相关工作流程处理事务

岗位职责确定(2/2)
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市场部员工
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市场宏观把握 辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助 统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流

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销售工程师
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销售内勤
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财务人员
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财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票 据管理

岗位说明书
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根据关键流程和结构,最终确定 每个地区销售机构岗位的具体的 职责 ? 其中包括两个方面,一是这个岗 位具体都负责哪些事物性的工作、 二是每个岗位的人员的基础要求

常用方法

工作小时计量法
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首先按组织结构规划分解 完成年度经营目标需要多少业绩 完成这些业绩需要多少个量级的客户 开拓类似的客户需要多少次拜访,多少次联络、 多少次接洽,共需要多少时间 维持类似客户需要多少时间 内部管理动作和事物性动作所需要的时间 以一个业务代表每天有效工作时间4小时计算, 可计算出需要业务代表的数量 最后与财务预算进行比照调整

增加一名销售人员意味着

有关营销队伍的薪酬考核

营销模式与制度的匹配
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制度建设的核心思想 实质在于对销售队伍 管理风格的把握,只 有对销售团队风格把 握准确,制度建设才 能起到良好的规范和 指导作用,否则,或 者是形同虚设,或者 是背道而驰

营销动作的实质分类
销售过程环节多 拜访的复杂程度高

销售的覆盖面要广 拜访的客户群要多

具体描述
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运用挖掘需求、方案评估、跨越关 键障碍、促单签约等动作完成销售过程;
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比拼:

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以合适的时间、频度、长短、和地 点,通过更多的拜访接触合适的人来完成业绩;
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比拼:

薪酬考核在 销售模式中的运用

薪酬考核在 销售模式中的运用

---效率与效能的发展过程
要 求 : 更 多 的 敲 对 门

要求:门开时做对事

从中我们可以看出
最终目标的一致; ? 鼓励最接近目标的状态 ? “形整”或“神聚”
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从市场策略看 薪酬考核设计
短期利润

密集竞争
大片空白

长期占有

策略说明
底薪 提成 综合奖励 考核倾向

方案(一):
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基本薪:60%,完成基本工作动作。 完成指标奖:25%,完成业绩指标。 超指标奖:10%以上,无封顶但系数下降 重要突破奖:5%每项,如新开户、新领域、重点品突破等。 管理目标奖:5%,如按规定填写工作报表、参加会议培训考 核准备等 年度薪资递增:5% 提前回款奖励 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退

方案(二):
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底薪:40%,完成销售工作动作。 基础提成:分阶段提成,但在60%内。 超额提成:大于平均递增,体现激励作 用(甚至可一提到底)。 年度薪资递增:5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个月未完成销售指标的转换处理

方案(三):
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底薪:50%,完成销售工作动作。 提成条件:在考核目标内,小幅度提成;达到 销售目标,额外奖励。 超额提成:大于平均递增,体现激励作用。 年度薪资递增:5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个季度未完成销售指标的转换处理

参考(一):
类别构成 底薪 销售提成 团体奖励 综合奖励 占总收入 比例 考核参考 发放控制

参考(二):
类别构成 底薪 销售提成 单项奖励 综合奖励 占总收入 比例 考核参考 发放控制

制定薪资系统时思考

销售队伍管理制度汇总

企业员工手册

团队规划总结

团队管理中各个环节的作用
“招聘”解决: ? “培训”解决: ? “管理”解决:
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销售人员的甄选
凡事慎其始者,善其终!

甄选不当的后果

业务人才市场的发展趋势
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两 极 分 化
层 次 提 高 依 附 平 台

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理 智 分 析 各 取 所 需

确定甄选条件的六个角度
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销售特色
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思考我们的行业特色! 思考我们的产品特色! 思考我们的客户特色! 思考我们的销售方式特色! 思考我们的企业特色! 思考我们的区域特色!

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发展阶段
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增员业务的渠道选择建议
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内部调整
平时积累 内部推荐 报章广告 随机传单

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超级猎头
展会招聘 网络招纳 同业挖人 墙体宣传

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大专院校
亲朋介绍

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委托中介
人才期货

初步分析确定对业务员的要求
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形象气质 所学专业 学历程度 语言表达 销售经验 专业技能 理解力 行业经验

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头脑灵活性 面对压力挫折 对行业热情 对企业热情 对自我的期望 工作习惯状态 相关个性要求 诚信度体现

型销售:

型销售:

总结

“鹰计划”
-系统培训与激励销售团队

秦 毅

常见问题

“鹰计划”来自

“鹰计划”系统塑造销售队伍

入门期销售人员的训练
刚刚加盟; ? 环境陌生而惊奇; ? 未承担业绩压力; ? 许多新思想;
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必备知识

所需技能

观念态度

生存期销售人员的训练 感 ?问 ?挫 ?内
?

受 题 折 心

压 多 频 冲

力; 多; 频; 突;

必 备 知 识

所 需 技 能

观 念 态 度

成长期销售人员的训练
攻 ? 独 ? 能 ? 灵
?

坚 当 力 活

任 一 整 应

务; 面; 合; 用;

必备知识

所需技能

观念态度

成熟期销售人员的训练
客 ? 产 ? 稳 ? 风 ? 业
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户 品 定 格 务

扩 增 成 定 标

大; 加; 熟; 型; 兵;

必备知识

所需技能

观念态度

实施“鹰计划”时注意

总结


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