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天威精益改善案例


天威集团精益改善案例
这里展示天威集团三家企业的精益改善案例。 一、天威新能源控股公司组件事业部组件 EVA 清洗综合改善 天威新能源控股公司组件事业部组件 (一)问题现状 1.EVA 残留: 现在有 EVA 残留问题的组件占组件总量的 30%左右。 2.组件清洗现状: 清洗正常组件所需要的时间为 6~7 分钟一块, 清洗 EVA 残留物的组件需 8~11 分钟。 (二

)原因分析 通过全体改善成员现场调查及讨论,总结出两个主要原因: 1.来料 EVA 的尺寸过宽;裁剪 EVA 时的长度不固定;叠层操作 人员铺设 EVA 时,人为加宽 EVA 宽幅。 2.现有工具为裸露刀片;裸露刀片清理层压后的 EVA 残留比较 困难,易造成人员伤害。 (三)设定解决方案 1.合理设置 EVA 规格

改善 1:备料过程中裁去多余的 EVA

改善 2:叠层时对超出玻璃边缘的 EVA 四
边对齐,超出玻璃部份相等

2.利用有效的 EVA 清除工具
1

改善前 改善前:裸露刀片,操作不方便且 不安全

改善后 改善后 :专用刀具,操作方便且高 效安全

(四)改善效果 通过实施改善:EVA 残留率下降到 3%以下。改善前,EVA 残留组 件平均清洗时间为 3 分钟,改善后,EVA 残留组件平均清洗时间仅为 1 分钟,下降率达 67%。 (五)项目综合效益 降低 EVA 残留组件比例达 27%, 同时节省了清洗小组清理 EVA 的 时间。 若层压没有 EVA 残留组件流下去,则每清洗小组(俩人组)可 节约 0.7 小时, 小组可节约 4.2 小时。 6 按人均 60 块/小时产量计算, 4.2 小时可多清洗 252 块组件。按 2 小组班产量 252 块组件计算,可 以减少 4 人。 按每人 2400 元/月工资计算, 两组四人约 2400*4=9600 元/月,可节约成本 115200 元/年。 二、天威保变公司库房 U 型布局改善案例介绍 天威保变根据本单位实际,把精益生产中 U 型工作线方式原则, 灵活的运用到库房物流管理中去,改变横排多列的货架摆放方式; 利用物料配套带来的托盘,采取单排货架加托盘的方式,可减少配 套人员取货时的多次折返和物料寻找时间,也便于物料的清点,实
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现库房内部物料的可视化管理。具体案例分析如下: (一)案例问题分析 机电库内存放着公司内产品使用的大量物料。 包括变压器成品所 需保护装置的仪器、仪表,蝶阀、球阀等进口(国产)重要物资。 配套工序涉及总装车间的一次装配、二次装配、冷却器装配、装齐 件、备品备件等五、六道工序。 物料在库内的流程至少包括以下 7 个环节:

加上原货架摆放为纵排横向放置,人员取料在货架中折返多次 才能配套一个工序,不但重复劳动过多,而且配套效率低下,工作 不流畅。 (二)改善目标 1.物料在库内流转环节减少 20%; 2.单台单工序物料配套时间减少 20%。 (三)案例改善措施 1.依照“精益生产管理”所要求减少浪费,将“连续流模式” 运用到物料的管理之中。首先对物料托盘化管理,物料到货后拆解 包装后,不再从托盘取下,利用原物料托盘放置,降低物料在库内 的流转次数;减少配套人重复搬运动作;同时增加物料目视化管理 的可视性。

2.货架摆放变更为纵排单列放置,人员在工序配套取料时行走
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路线由多次往返,更改为 U 型路线行走。

传统货架排放方式

托盘 U 型货架

通过以上改善,单台单工序物料配套由四小时减少为一小时左 右,减少 25%。 (四)案例实施效果 通过上述改善措施的实施, 机电库物料在库内流转环节从 7 个减 少至 5 个;单台单工序物料配套由四小时减少为一小时左右,大幅 提高配套工作效率 60%以上。 这样,效率的提高为库内物料、账务的强化管理打下基础。同时 减少配套人员的重复搬运劳动,腾出时间进行库房整理、整顿。增 加了库容,可为特殊产品、重点产品的物料存放单独设置区域,从 物料准备上把好质量第一关。与此同时小范围试验小工序物料托盘 配套工作,为物料的配送工作探索新的工作方式。

改善前实际效果展示

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改善后实际效果展示

三、天威特变公司开展全员性改善提案 天威特变公司开展全员性改善提案 公司开展 天威特变在认真思索现状、寻求新的发展模式的基础上,深刻 认识到,开展改善提案活动,可以充分发挥企业全体职工的智慧和 创造力,不仅可以提高员工素质,还可以增加企业效益。改善提案 活动,是公司通过一定的制度化的奖励措施,引导和鼓励员工积极
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主动地提出并实施任何有利于改善企业经营品质,提高管理能力的 革新、改进意见和发明创造等的改善活动。强调实施,其具有明显 的自主性、广泛的群众性。能培养员工养成思考问题的习惯,加强 发现问题的能力,并提升员工的主人翁精神。其人均改善提案数量 是评价企业士气高低的重要标准。 特变公司实施改善提案活动,从导入、实施到成果发表,结合 实际做到了以下几点: (一)重在借鉴自主改善的思想 改善提案是以全体员工为中心的改善活动,不同于合理化建议, 不仅追求质量,还追求数量,要求企业的最高管理层都参与活动, 追求全员参与和自主改善,并且要求长期持续开展,是职工参与改 进活动中的一种非常重要的组织形式。改善过程中遵循 PDCA 的工作 程序,步步深入,用数据说明事实,用科学的方法分析和解决问题, 具有广泛的群众性、充分的自主性及严密的科学性。是企业培养人 才的有力平台,同时也可以为企业降低成本,增创效益。天威特变 在推行改善提案初期,就已经明确了开展目的,开展提案活动,重 在加强公司与个人的一体感,使员工在活动过程中,提高工作热情, 打破原有的工作习惯,融入 “工作=日常工作+改善”的思想,发挥 改善活动的精神,促使员工共同学习,互相切磋,提高员工素质, 发挥员工的积极性和创造性,塑造充满生机活力的企业文化。天威 特变在整体推进过程中不急功近利,不强制推行,而是稳健开展, 倡导各部门首先要认识改善提案的含义,从培训入手,打开员工的
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改善思维,做到认真学习,掌握本质,在改善提案活动的意义有了 充分认识并有了这方面愿望时再开展,要求各部门一定要结合自身 的实际具有创造性的开展工作,勇于参加公司经营的实践,使改善 提案活动呈现自主改善创新的局面。 (二)注重培养员工个人能力 现如今,企业的竞争就是人才的竞争,如何为员工打造能力提升 平台成了首要思考的问题。作为员工个人而言,通过改善提案活动 为解决问题悉心钻研,按照精益思想提出解决方案,并自主实施改 善,最终实现目标,这一过程锻炼了员工解决问题的能力,改善员 工的精神面貌和参与意识,建设积极进取、文明健康的企业文化, 这样,员工能充分发挥自身的问题,而不是紧盯别人的问题或者相 互埋怨。改善提案活动可以被看作是一种处理问题的方式,一种管 理方式。要改善提案活动能够取得实效,就要注重过程控制。在提 案活动中,精益生产办公室不断导入精益工具给予员工加以运用, 使其解决问题的思想得到了逐步的提高。 (三)使问题表面化,提升工作现场的活力 使问题表面化, 解决问题的首要程序是先把问题暴露出来,加以分析再以解决。 改善提案活动以提案用纸作为现场问题的情报源头,张贴于各单位 的管理看板中,配合不合理清单以满足逻辑性,员工先将日常工作 中的不合理点记录在不合理清单上,再分析不合理清单中的项目, 能够自主实施改善的项目,就形成了一份提案,重点改善提案则提 高了集体配合的水平,营造了无限生机的现场。
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天威特变改善提案活动按以下流程进行: 天威特变改善提案活动按以下流程进行 (一)通过对不合理的识别,提出提案 通过对不合理的识别, 员工在工作过程中通过对现场的浪费识别,记录出不合理项, 并将不合理项整改完毕则形成提案,员工自主填写一般改善性提案, 由组长审核,组长根据改善项目向部长推荐重点提案,部长同意实 施后,则实施人填写重点提案申报单。 (二)改善提案的评价 初审程序由精益办公室执行,精益办公室将各部门提交的提案 进行登录,对效果较好的重点提案进行初审后送交到改善提案评审 委员会,评审委员会由 8 人组成: 主任:总经理 副主任:副总经理 委员:精益办公室主任/生产管理部部长/技术部部长/工艺制造 部部长/质保部部长/设备能源部部长。 评委会对上报重点提案根据提案等级审核基准表在重点提案申 请书上进行打分确定等级。 精益办公室根据提案等级进行排名,根据奖励基准表对提案人 进行奖励。 (三)优秀改善提案的发表 特变公司每月一次优秀提案发布大会,由当月改善提案评审委 员会选出的优秀重点提案,改善人按照固定格式制作重点提案发布 报告,填写内容进行现场发布,报告不仅注重有形成果,还注重了
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无形成果,比如:掌握了科学的思维方式,增强了解决问题的能力, 提高了职工的素质,培养和造就了人才,开发了智力资源,实现了 自身价值,激发了积极性和创造性。 (四)改善提案奖励的审批 精益办公室将每月的一般性提案与重点改善提案进行汇总,按 照改善提案评审委员会反馈的奖励信息,形成当月改善提案奖励明 细表,由主管经理审定,总经理批准。 在改善提案活动中,员工集思广益,充分展示了个人的聪明才 智;发掘企业内部的细小不合理,创造出的成果分别获得不同层次 的荣誉,做到功有所获,劳有所得,激励员工自主改善的积极性。 另外,广大员工学到了更多精益工具和精益理念,掌握了科学的思 维方式,增强了解决问题的能力,开发了人力和智力资源,提高了 自身的素质。

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