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西安中富公司发展战略研究(最终版)


中富实业西北公司发展战略研究
摘要 本文研究的是中富实业西北分公司的发展战略问题,在研究过程中,本文从企业面临 的外部环境和内部环境这两方面入手,收集大量的企业内部资料、行业资料和竞争资料,运 用一定的理论模型, 总结出企业的战略目标, 提出了应采用发展型的整体战略来保证目标的 实现,并探讨了市场、财务、组织管理这三个企业的主要职能战略。 本文的主要内容包括绪论、外部环

境分析、内部环境分析、战略研究和结论这五个部 分组成,是对中富过去成功经验的总结,也是对公司未来发展方向的一个展望,对于在继续 保持公司的领先地位的同时期望寻求突破的中富有很大的现实意义。 此外, 本文也可以作为 国内同类型企业制定战略时的参考。 关键词:环境分析;战略;饮料包装业 Title: A Study of Development Strategy of Northwest Branch Company of Zhongfu Group Corporation Abstract Through analyzing the external environment and the internal environment faced by Northwest Branch Company of Zhongfu Group Corporation, the article concludes the existing opportunity and threat faced by the company, the superiority and weak of the company. On the basis of the conclusion, the article formulates a strategic objective. Through applying some theories and models, the article proposes that the company should adapt the development-oriented strategy to achieve the objective. At last, the article discusses the market strategy, financial strategy and the organizational management strategy. The article includes five parts: introduction, external environment analysis, internal environment analysis, strategy study and conclusion. On one hand, the article concludes the achievements gained by the company. On the other hand, the article prospects the company’s future direction. So it is meaningful for the company. Also, it can be used as reference for companies in the industry in drawing up strategy. Key Words: Environment analysis; Strategy; Beverage Packing Service

1.绪论 1.1 产业简介 本公司目前的主营业务是饮料包装,下图给出了本公司业务在整个产业链所处的位置, 可以看出该产业链上游为化工原料生产,下游为饮料生产和销售。
酸 ( 苯 酯 聚 ( 甲 苯 二 甲 酸 乙 二 醇 醇 ( ) 二 乙 对 ) 二 对 ) 精

公司业务领

PTA

PET



瓶 胚



饮 料

1.2 公司背景 中富西北公司是负责中富公司西北市场拓展的全资子公司。 而中富公司前身为珠海市香 洲区湾仔中富瓶厂,始建于 1985 年 12 月。1988 年初,进行农村股份合作制改造;1990 年 1 月经珠海市人民政府、广东省体改委批准由中富瓶厂等组建成立“中富实业股份有限公 司”。1993 年 12 月经国家体改委批准进行规范化股份制企业试点。 1996 年 12 月 3 日,经 中国证监会批准,公司 2887.5 万股 A 股获准在深圳证券交易所挂牌交易,是中国包装行业 的首家上市公司,简称“珠海中富”,代码 000659。1999 年 5 月更名为“珠海中富实业股 份有限公司”。 营业执照注册号为 19255957-X 号。 公司注册资本现为 430,184,750.00 元。 经营范围:饮料容器制造,瓶坯制造;批发零售;塑料制品、化工原料;制造销售:PET 高级饮料瓶、纸杯、标签、防冒瓶盖、纸箱、非织造布等;代客灌装饮料业务。公司产品有 各种款式的 PET 汽水,矿泉水,纯净水,蒸馏水瓶和 PET 热灌装(茶、果汁)饮料瓶与 PET 防爆啤酒瓶及系列瓶胚,PVC 热收缩型与 OPP 粘贴型彩印标签,PVC、LDPE、LLDPE 热收缩膜 (套) ,HDPE、LDPE、LLDPE 薄膜与各种规格的塑料袋,高级优质包装纸箱等。 公司为广东省高新技术企业, 为美国“可口可乐”、 “百事可乐”两大国际饮料公司在 中国的灌装厂, 以及国内名牌饮料厂家提供食品饮料容器包装, 是目前中国生产设备最齐全、 技术最先进、规模最大的 PET 瓶专业生产企业。产品符合我国食品卫生标准,并获美国“可 口可乐”、“百事可乐”公司质量认可,指定为该两大公司的饮料提供包装材料。并被国务 [1] 院发展研究中心市场经济研究所认定为全国最大的饮料瓶生产基地 。 1.3 选题目的和意义 公司在目前战略的指引下,经过多年的发展,树立了其在行业内的相对领导地位,但是 随着国民经济的持续快速发展, 西部大开发和中国加入 WTO 等一系列积极的经济政策的推 行,公司面临的外部环境发生了很大的变化,而公司的内部条件也在发展中不断改善,因此 基于公司以往面临的和可预测的环境之上的企业战略已经不能满足企业的发展要求, 公司要 在新的机遇面前继续保持公司的领先地位并继续寻求突破, 就必须寻找更为适用的企业发展 战略,这就是本文的研究目的。 纵观世界潮流,国际间产业转移的趋势不可避免,对于我国而言,依托在人力、资源、

EG 图 1-1 产业链示意图

土地等各方面的巨大的竞争优势, 中国逐步成为世界制造工厂已是不争的事实, 传统制造业 还会有更大的发展。 本文作者从事的也是工业化生产的传统行业, 合作的对象都是象可口可 乐、百事可乐这样的国际型公司,在合作的过程中,对于中、外企业的特征及竞争优势的把 握有自己深刻的体会, 相信中富公司所面临的问题、 挑战在未来中国传统产业发展和升级将 会越来越具有普遍性。 通过本文的研究, 所获得的经验和教训能够帮助他们在时代的大趋势 下,迅速找准自身定位,寻求竞争优势。具有相当的借鉴意义。 1.4 论文研究内容和框架 本文的主要研究将以中富西北公司为对象, 研究公司在未来的发展战略, 本文的研究框 架将会按照如下的框架图展开。 (1) 简单介绍了公司所处的产业链以及公司背景,提出本文的研究目标,明确论文研究 意义。 (2) 公司的外部环境分析,包括 PEST 分析和竞争环境的结构化分析,探讨企业所面临的 外部机会和威胁。 (3) 进行内部环境分析,包括组织结构和管理分析、财务能力分析、生产能力分析和人 力资源分析、研发能力分析和企业文化分析,探讨企业所拥有的优势和劣势。 (4) 在明确公司面临的机会和威胁以及自身的优势和劣势后,制定公司的战略目标,具 体分析了公司的总体战略以及职能战略。 (5) 总结结论并给出建议。 框架图如下所示:

绪论

公司外部环境分析

公司内部环境分析

政 治 法 律

经 济 环 境

社 会 文 化

技 术 环 境

组 织 结 构

财 务 能 力

生 产 能 力

人 力 资 源

研 发 能 力

企 业 文 化

SWOT 分析

公司战略目标分析

公司职能战略分解

结论

图 1-2 论文框架图 1.5 理论综述 1.5.1 企业战略的概念和特征 “战略”一词最早起源于战争和军事活动,它来源于希腊语 stratagia,本意是对战争 的筹划和指导。随着人类社会的发展, “战略”一词先后被引申到政治领域、社会领域和经 济领域,其含义也相应变得广泛了。 《辞海》对它下了这样的定义:战略是指重大的、带全 局性的甚至决定全局成败的谋划。 将战略用于企业经营,即为企业经营战略。对于企业经营战略的涵义,国外学者进行了 深入的研究和讨论。美国著名管理学家彼德·德鲁克(Peter.F.Deruck)间接指出企业战略 是回答: “什么是我们德经营范围”“它应该是什么样的”这两个基本问题。之后,著名学 , 者钱德勒(A.D.Chandler)首先明确描述企业战略是“企业基本长远目标的制订、为达到这 些目标而选择的行动路线及资源的分配” ,但他没有区分战略及制订战略的过程。直到本世 纪六十年代,美国战略理论家安索夫(H.Lansoff)出版了他的《企业战略论》一书,经营 【2】 战略才以一种具有科学性的概念,开始在企业管理中使用 。安索夫认为,战略是决策的基 准,是维系企业各种活动以及限定企业当前及未来基本特点的纲。他在《企业战略论》中把

战略定义为由于做了什么才会发展或由于做些什么才能保全活力。 他认为战略是由如下的要 素构成的: (1) 产品市场范围,产品和市场的组合程度; (2) 成长向量,即企业计划在其范围内所具有的有利竞争地位和特性; (3) 竞争优势,即明确在该项范围内所具有的有利竞争地位和特性; 【3】 (4) 协力效果,即判断进入新领域后是否有获取利益的能力的衡量标准 。 不过,安索夫对“战略”一词只是限定在“产品市场战略”的意义上使用。对现代企业 来说,就是公司经营的产品和市场的配合,即划定经营范围。 法国学者 H.塔威尔在《企业的生存战略》一书中认为,战略是一种谋求生存的方法, 【4】 它为公司的未来确定了道路,并紧紧与风险相连 。 【5】 美国的佛雷德.R.戴维认为,战略是实现长期目标的方法 。 我国许多学者也对企业经营战略进行了定义与解释。 许庆瑞认为,企业经营战略是对企业长期发展目标、达成目标的途径和手段的谋划,以 【6】 期在充分运用取得资源的条件下获得最大的经济效益 。 汪应洛提出企业经营战略的基本要素包括:产品结构与市场规模;业务活动范围;企业 【7】 经营资源,即企业各自各种能力的综合 。 解培才则认为, 经营战略是在符合和保证现实企业使命的条件下, 在充分利用环境中存 在的各种机会和制造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、 【8】 成长方向和竞争对手,合理的调整企业结构和分配企业的全部资源 。 综合以上内容,所谓企业经营战略,是指在复杂多变的市场竞争中,企业为谋求生存和 发展, 在充分了解与把握企业经营外部环境的基础上, 通过有效地组织和利用企业内部各种 资源,达成企业的经营目标,而做出的指导整个企业经营活动的总体谋划。 企业战略具有如下几个特征: (1) 全局性。它对整个企业的发展全局进行管理。 (2) 长期性。它着眼于企业未来的发展,一般要考虑 5-10 年。 (3) 系统性。它把企业各方面的动作作为一个彼此紧密配合、有机联系的整体。 (4) 竞争性。制订企业经营战略的目的,就是要在激烈的竞争中占有相对优势,因 此企业必须使自己的经营战略具有竞争性特征,以保证自己战胜竞争对手,保 证自己的生存和发展。 (5) 应变性。从变动的环境出发拟订战略,根据变动的环境,组织修订和实施战略 是近代经营战略及其管理的核心所在。 1.5.2 波特的五种竞争力量模型 哈佛商学院的迈克尔 E 波特教授在 1979 年提出:一个行业中的竞争状态是各个竞争力 量共同作用的结果。 波特的五种竞争力量模型是一个非常有力的分析工具, 它有助于系统地 分析市场上主要的竞争压力, 判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度。 它不仅是应用最 广泛的竞争分析工具而且也是相对易于理解和应用的分析工具。 波特的“五力模型”是在产业组织分析理论的基础上提出的,这一理论假设在“正常” 的条件下,市场最终是处于均衡状态的。在这种状态下,超过平均水平的利润将因竞争而消 失。然而,理论和实践均对“五力模型”提出了质疑。Rumelt(1991)认为,行业内企业的 【9】 利润水平就象行业之间的利润水平那样,存在着很大的差异 。M.L.Tushman 等认为,波特 的理论模型只适用于处在不能被打断的均衡时期的企业战略, D.Avani 则认为, 而 由于持续 【10,11】 创新的影响,现在许多产业都处在变动当中,几乎不存在不被打断的均衡状态 。因此, 刘益在《波特的“五力模型”的缺陷及其改进》一文中详细分析了波特的“五力模型”存在 的问题,并提出了新的分析思路。在该文章中,刘益认为“五力模型”在引导企业形成和实

施竞争战略时存在以下问题 : (1)忽视了许多重要的环境因素及其与五力的相互作用; (2)忽视了各竞争力之间的动态关系; (3)忽视了竞争的联动性和互动规律; (4)不同的 企业对某一产业的依赖不同, 因此产业内竞争者之间的地位相差很大, 导致模型在分析各个 企业竞争力方面的不完整性。 并重点分析了企业与不同类型竞争对手的相互关系及其形成的 竞争状态,对竞争状态的转化进行了分析,提出了模型的基本改进步骤为:首先,尽可能列 出重要的影响因素,建立标准分析状态;其次,分析本企业、产业内竞争对手与产业外竞争 者的相互关系,形成实际分析状态;结合企业的战略目标,分析不同的竞争状态的变化及其 产生的影响,进入未来可能状态;最后,按照企业的需要和实际的可能,在综合评价的基础 上, 确定提高企业竞争力的行动方案。 本文也将借鉴这个基本步骤来进行竞争环境的结构化 分析。

【12】

2. 企业发展的外部环境分析 企业的生存和发展,与现实的企业环境及环境的未来变化是有着密切的联系的关系。按 照系统论的说法,在社会的整体系统中,企业与其外部环境各自是一个子系统,他们之间不 断地进行物质、能量、信息的交换,相互支撑,协调发展。企业通过生产、促销、参与社会 公益活动等活动对其外部环境产生影响,而外部环境对其企业的生产、经营、管理活动起着 某种制约作用。 这种作用主要是通过不断地为企业提供市场机遇或制造市场威胁的方式体现 出来,因此,对于企业来说,把握住环境的现状和将来的变化趋势,利用有利于企业发展的 机会,避开威胁因素,是谋求生存和发展的首要问题。外部环境分析的重点是识别和评价超 [13] 外部环境分析揭示了企业面对的主要机会与威胁, 从 出企业控制能力的发展趋势与事件 。 而可以使管理者用适当的战略充分利用有利条件,抓住机遇,加快发展,极力化解和规避威 【14,15】 胁或减轻这些威胁的影响 。 2.1 外部战略要素的确定 外部战略要素是指存在于企业外部环境中并能对企业运行产生重要影响的因素。 这些因 素大致可以分成两部分,第一,是那些能够直接影响企业战略的宏观环境因素,如与整个企 业运行环境相联系的外部技术、经济、文化、法律等方面的因素及其变化趋势。对于这部分 【16】 间接影响的因素,国外曾有人调查表明 ,被企业认为是重要的六个战略要素依次为:政 府行政干预与控制,通货膨胀、能源供应,国内经济气候,源自外国企业的竞争,国际政治 经济形势的稳定性。第二,是那些能够直接影响企业战略的微观环境要素,如企业间的相互 竞争的加剧,行业生产率水平的提高,顾客偏好改变,技术变革,资源可获得性情况,人口 数量和结构等。这些直接影响企业战略的因素会通过股东、顾客、供应商、竞争对手、金融 【17】 机构等途径对企业经营产生重要作用 。 2.2 宏观环境因素分析 宏观环境是企业发展的大环境, 宏观环境的变化会对企业产生巨大的影响, 因此我们首 【18】 先从公司面临的宏观环境开始分析。 PEST 分析法 重点研究那些对企业决策和经营业绩有 关键影响的宏观因素,包括的内容有政治环境(Political) 、经济环境(Economic) 、社会 环境(Social)和技术环境(Technological)四个方面。 2.2.1 政治法律环境 【19】 政治法律环境是指对国家或地区的政治制度、 政治形势、 方针政策、 法律法规等方面 。 本公司属于饮品包装行业,生产的瓶装水和桶装水的瓶子、瓶盖和压缩薄膜标签等, 是由深加工的石化产品——食用 PET 材料制造的,因此对于能源如煤、石油等价格非常 【20】 敏感,其价格变化将会从很大程度上影响产品的生产成本 。影响国际原油价格的因素有 很多,其中一个很重要的因素就是国际政治局势的稳定性。近两年来,国际政治局势扑朔迷

离,从 911 事件到阿富汗、伊拉克战争以及委内瑞拉的石油工人大罢工,各国之间的纷争不 断、恐怖活动愈演愈烈,使得石油价格上涨非常迅速,纽约市场原油期货的价格一度升上 了 24 年来的历史新高,而 PET 材料从平时的每吨 7500-8000 元的单价,一度攀上近每 吨 14000 元的高点。据不完全统计,PET 原料价格比去年底上浮 30%以上【21】 。而从目 前的局势看来,国际上这种紧张局势在未来很长的时间内将很难消除,甚至还会加剧,尤其 是伊朗的核问题、伊拉克未来局势的不明朗性等诸多因素,这很可能会致使原油,煤等原材 料价格高居不下。 而中国和印度这两个人口最多的国家经济的崛起造成对能源的饥渴, 必然 【22】 导致原材料价格的上涨 ,而使行业面临危机。原材料的价格上涨使企业的生产成本大 幅度上升,给企业造成了很大压力。尽管企业最新公布的 2004 年的季度报告显示净利 润仍然比去年同期有所增长,但是其增长的主要原因有以下几点:第一,中富作为行业 的领导企业在取得原料能力和与供应商的谈判能力上的优势, 使企业在原材料紧缺的市 场上获得采购优势,充分保障客户的定单;第二,企业主要的 PET 材料的提前采购以 及国内饮料市场的恢复性增长冲淡了原油价格增加的不利影响【23】 ;第三,2003 年的非 典和 2004 年的毒奶粉事件使国家加强了对食品、卫生等关系到国计民生的行业的监管 和控制【24】 ,尤其在东南沿海地区政府的执行力度尤为强大,在短短一个月时间内就关 闭了数以百计的不合格的食品企业和食品包装企业, 中富公司作为行业标准的发起人和 制定者,在此之前一直致力于食品安全的管理以及企业内部规范化运用的提升,先后作 了 ISO9001 系统认证和 HACCP 认证,使企业在行业的寒冬时期仍然有一个比较好的发 展。企业还是应充分认识到原油的升价对于企业未来经营的不利影响,充分研究国际形 势,作好风险预警,抓好内部资源的高效利用,有效控制成本和节约开支。 目前作为公司的主体业务所在地陕西省是中国最大的水果生产基地, 也是目前我国最大 【25】 的果汁浓缩液生产基地 ,可以肯定的是,参照陕西省政府经济发展规划和陕西省的实际 情况, 提升水果产业的产业结构升级, 使目前的初加工为主转向未来的深加工是必然的发展 趋势, 也是陕西省政府重点扶持的产业发展方向之一。 公司作为西北地区最大的饮料包装企 业, 业务涉及果汁深加工的需求非常一致, 因此可能借助于自身的优势在未来快速地提升陕 西省果汁产业的升级,并给自己带来非常大的发展空间。 政府可以运用主要的经济职能, 通过制定各种产业政策、 法律法规等影响企业的经营发 展。在市场经济条件下,政府在企业发展过程中将起到创造环境、扶助、引导和规范等作用 【26】 。随着 WTO 开放日期的逐渐临近,从中央政府到地方政府都在学习 WTO 的各项相关制度, 执政能力有了极大的提升, 中国的市场化地位也受到了世界的认同, 企业的经营活动越来越 透明化, 使所有的企业都有了一个有利的合法生存环境。 企业经营活动不能单纯依靠市场机 制,政府的宏观政策和经济发展的战略对企业发展会产生很大影响。因此,在目前情况下, 公司应注意充分利用集团公司在国家食品饮料行业的地位和影响力, 多方面去获得信息, 并 且为公司未来的发展作好准备。 西部大开发政策的实施, 为我国西北地区的经济发展注入了活力, 国家加大了在基础设 施方面的投资力度, 优惠的财税政策和人力政策等各方面的积极支持使西部地区的经济呈现 【27】 一片活跃景象 。而在目前作为公司的主体业务所在地陕西省在西北五省中处于龙头的位 置,是西部开发的重点省份之一,这次历史机遇促进了陕西经济的腾飞,促进了该地区市场 的壮大,也为企业提供了巨大的发展空间,创造了良好的成长环境。 另外,随着市场经济的日益成熟,为维护公平竞争,规范市场竞争秩序,国家颁布和完 善了《公司法》《经济合同法》《专利法》《商标法》《证券法》等一系列的法律制度,为 、 、 、 、 【28】 企业开展有序竞争创造了有利的法律环境 。我国还没有系统完善的环境保护法,各企业 对于环境保护的意识还处于道德层面, 没有严格的法律限制, 这种状态并不能满足国家走可 持续发展道路的政策的要求,因此国家加大了立法力度,据闻环境法即将出台,这对于使用

石化产品作为原材料的本企业来说既是一个机遇也是一个挑战。 中富集团作为行业的领导企 业, 没有忘记公司承担的社会责任, 一直在关注环境保护方面的相关政策以及法律法规的变 化,充分利用集团的布局优势,在东南沿海已经开始着手环保项目的前期准备,西北公司也 同时在研究之中。 2.2.2 经济环境 经济环境是指国民经济发展的总概况, 国际和国内经济形势及经济发展趋势, 企业面临 的产业环境和竞争环境。

图 2-1 GDP 和家庭收入增长趋势图 从上图可以看出, 我国的经济增长保持了较快速度, 而且增长速度放缓。 初步核算, 2004 年上半年国内生产总值 58773 亿元,同比增长 9.7%,比去年同期提高 0.9 个百分点。家庭 收入增加了, 尤其在农村地区, 增长速度更快。 2004 上半年, 城镇居民人均可支配收入 4815 元,同比增长 11.9%,扣除价格因素,实际增长 8.7%,增幅比去年同期提高 0.3 个百分点。 农村居民人均现金收入 1345 元,同比增长 16.1%,扣除价格因素,实际增长 10.9%,同比 加快 8.4 个百分点,是 1997 年以来增收形势最好的一年。经济的快速增长和人均可支配收 入的增加,促进了国内消费市场的繁荣。上半年社会消费品零售总额 25249 亿元,同比增长 12.8%,剔除价格因素,实际增长 10.2%。一些主要消费品销售继续保持高速增长的态势, 而本企业所在的石油及制品类增长 44.3%。 高速增长的市场环境给企业的发展带来了蓬勃的 【29】 生机和机遇 。 国家加大对于西部的投资力度,并且采取政策支持来帮助西部引进外资。此外,根 据西部地区的具体特点以及资源优势,国家还新开工一批交通、水利、能源、城建、生 态、教育等领域的重大项目,如青藏铁路、西电东送、西气东输、公路主干线、中心城 市基础设施等一批事关西部开发全局的重点工程【30】 ,加快了西部地区的经济发展。陕 西是西部的重要省份,是公司目前最大的市场,随着投资吸引力的加大和陕北地区的丰 厚的资源开发和利用,该地区经济状况有很大改善,人民收入获得了很大的提高,人民 的消费扩展空间很大,为企业带来了巨大的可开发市场潜力。除此之外,从近期的数据 ,其次是四川(25.8%) 、 表明,西部地区前三季度工业增加值增长居首位的是内蒙(38.8%) 【31】 宁夏(23.8%) ,与陕西相比增长速度更快,可见西北其他省区的市场也在逐渐苏醒, 将会成为公司新的市场增长点。

图 2-2 实际存款利率趋势图 西部的经济发展很大程度上是由于投资的增加, 投资的来源除了国家和外资之外还 来自于国内企业和家庭,而国家的利率水平很大程度上影响了企业和家庭的投资意向。 从上图可以看出,由于通货膨胀的加剧,从 2002 年以来实际存款在不断下降,到今年 【 】 甚至为负值 32 ,估计未来几年利率将继续维持在一种较低状态,这种过低的利率导致 了企业“投资热”的出现,对家庭的影响也开始显现,越来越多的家庭在寻找银行存款 之外的其他投资方式。 在这种环境之下, 企业的融资渠道将会拓宽, 融资成本也会下降。 随着 WTO 开放日期的临近,很多外资金融机构也将会进入中国,这将有效解决国内发 展资金不足的状况。 而中富集团由于其在行业的领导地位以及与国外企业的频繁接触使 其早就受到外资金融机构关注,这将促进集团公司的融资效率,降低融资成本。 公司是一家深市上市公司, 其融资能力还受证券监管机构的政策变化的影响。 近年来国 内市场上市公司数量增长较快,但是上市公司的总体规模太小,造成了股市的流通性差,根 据近年的研究结果显示,目前沪深市场 A 股上市公司家数达到 1300 多家,但是流通市值仅 有 1.26 万亿;在国际市场上,如东京股市的流通市值比沪深股市大好几倍,但只有 1000 家上市公司; 目前沪深股市流通性较强的上市公司家数仅为 300 家, 在总量中仅占了不到四 【33】 分之一 。由此可见,无论是总体上市公司的质地,还是流通性,国内股市与国际平均水 平相比确实存在相当大的差距。 这样的市场资金进出不便, 客观上排斥了机构投资者特别是 保险资金入市,出现股市低迷也是必然的。因此,证券监管机构应采取更为严格而且有弹性 的上市政策,建立多层次的股票市场,减少绩差上市公司数量,差别化地对待不同资质企业 【33】 上市的方式 。 公司属于饮料包装行业,主要产品 PET 瓶在饮料包装中发展很快,占有率非常高,因此 与饮料工业是紧密相连、不可分割、相互促进、相互发展的。国内饮料产业经过 20 年迅猛 增长后,依然保持较高的增长速度,统计显示 1999 年全国饮料产量达到 1200 万吨,2000 年饮料总产量 1490 万吨,其中碳酸饮料 461 万吨,茶饮料 185 万吨;2001 年总产量 1669 万吨,碳酸饮料 537 万吨,茶饮料超过 300 万吨,果汁饮料 146 万吨,分别比上年增长了 【34】 11%和 16%、62%、60%,预计到 2005 年饮料总产量达到 2500 万吨 。软饮料市场的快 【35】 速增长使 PET 聚酯瓶在过去 5 年中消费年增长率达 18%, 已占据了塑料食品包装的首位 。 特别是灌装茶饮料、 果汁饮料的热灌装 PET 瓶已成为 PET 瓶增长最快的品种之一, 年增长率 超过 50%。此外公司还不断地将 PET 瓶引入新的应用领域,如 PET 聚酯啤酒瓶,目前美、 英、日本等国已有部分啤酒生产厂采用聚酯瓶包装,但是在国内还没有采用,以我国 2000 年啤酒产量超过 2000 万吨为基数,大约消耗 250-300 亿只啤酒瓶(包括回收再用) ,一旦

聚酯瓶替代了玻璃啤酒瓶,即使是部分替代,其市场前景也不可估量 。 2.2.3 社会文化环境 社会文化环境是指一定时期内整个社会发展的一般状况, 主要包括消费习惯变化、 文化 【37】 传统、人口变动趋势、文化教育、价值观念、社会结构等等 。 在我国,随着改革开放的深入,人民生活水平得到了很大的提高,人们的消费观念也随 人们的消费观念 之在发生巨大的变化, 饮料已从昔日的生活奢侈品转为日常的生活必需品。 【38】 逐渐地从实用消费转向感受消费和体验消费 ,人们在消费时追求时尚感觉。就如饮料的 消费而言, 不同的饮料包装会给消费者带来不同的感受, 而大多数消费者认为 PET 瓶虽然稍 微贵一点但是觉得更“潇洒” ,更“时尚” ,同时 PET 瓶较易拉罐和玻璃瓶等包装更便携、安 全,符合居家旅游的需要,生活节奏的加快形成的快餐文化也推动了瓶装饮料市场的发展。 随着收入的增加,人们对于健康意识提高,食品饮料的健康概念越来越受到追捧。过去 可乐等碳酸饮料在清凉饮料市场中占有绝对的优势, 在非碳酸饮料中也是甜度高的饮料受欢 迎。然而 2003 年的非典使很多人改变了对于健康的观念,而且随着以高收入阶层为中心的 生活方式逐渐欧化,人们更加关注自己的体型和健康状况,各种甜度低的茶饮料、健康的果 【 】 汁饮料以及功能型饮料也因此逐渐繁荣起来 39 。健身运动成为了一种时尚,PET 瓶装的健 康功能型饮料快速增长。 这在一定程度上满足了消费者的个性需求, 有利于饮料市场的容量 的扩大。此外,消费者的卫生要求也是越来越高,这就使得品牌会对消费者的消费选择产生 很大的影响。饮料厂商在认识到品牌形象的重要性上,在灌装厂的选择时也是会将卫生、安 全作为选择标准。 2.2.4 技术环境 【40】 在战略制定的过程中必须考虑技术因素带来的机会与威胁 。技术的进步可以极大地 影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及 竞争地位。技术进步可以创造市场,产生大量新型的和改进的产品,改变企业在产业中的相 对成本及竞争位置, 也可以使现有的产品及服务过时。 技术的变革可以减少和消除企业间的 成本壁垒,缩短产品生命周期,改变员工,管理者和用户的价值观与预期。技术进步可以带 【41】 来比现有竞争优势更为强大的新的竞争优势 。当今,没有任何企业或产业可以将自己与 发展中的新技术隔离开来。 中富西北公司所属的饮料包装行业虽属于传统产业, 但在我国是一个朝阳产业, 它所用 的主要原材料是聚酯材料, 对聚酯材料的研究大大地扩展了 PET 市场的潜力。 以公司研发的 PET 啤酒瓶为例,它采用多层隔氧保鲜包装技术,可有效通过巴氏杀菌,使瓶装啤酒的保质 期达到 180 天以上。 各项技术指标均达到国际标准, 而且与玻璃啤酒瓶相比, 具有不易破碎, 便于携带和运输等优点, 该项技术处于国际领先水平, 填补了国内 PET 啤酒包装的一项空白, 【42】 已通过国家有关部门组织的鉴定会,并先后在八个国家成功取得二十多项注册专利 。 这 一技术项目的研发成功,将成为珠海中富新的增长点,将推动我国 PET 饮料包装的发展。 对公司产生重要影响的技术因素除了化工领域的技术发展之外, 还有目前快速发展的网 络技术。可以说用网络技术和信息化技术武装起来的传统产业其生产效率会有极大的提高, 主要表现在网络技术会极大提升企业内部的信息交流的速度,增加管理的透明度和交互性, 【43】 实现各职能部门之间的无缝对接 。 目前公司已经尝试应用网络技术并取得了不错的效果, 下一步, 在集团的统一安排下将会采用一套 ERP 系统, 相信将会对公司的整体运作效率产生 非常积极的影响。 2.3 竞争环境的结构化分析 宏观环境尽管对于企业战略的制定有很重要的影响, 但是无论何种企业, 它始终是其所 属产业的一部分, 因此对企业所处的微观产业环境进行分析也就成为战略外部环境分析的一

【36】

项主要内容。 在分析产业环境时,最有影响力、使用最广泛的框架是迈克·波特的五力模型。波 特认为,五种有代表性的力量在本质上塑造了行业结构:竞争者之间的竞争程度、新进入者 【44】 的威胁、替代品的威胁、供应商的议价还价能力和购买者议价还价能力 。这五种力量决 定了价格、 成本和投资需求, 而这些正是解释长期盈利性的前途和今后行业吸引力的基本因 素。模型框架如下图所: 潜在进入者 进入者的威胁

讨价还价能力 供应商

行业竞争对手

讨价还价能力 购买者

替代的威胁 替代品 图 2-3 五种竞争力模型 中富公司所在行业为塑料包装业, 下面将从五个力量方面对中富公司主要所处的行业环 境进行分析。 2.3.1 现有竞争者之间的竞争程度 本公司在西北区主要有四个竞争对手,为伟东集团、华南包装、荣氏和顺风源。下表是 对这几个公司的简要概况的介绍。 行业竞争对手 股东结构 企业规模 年销售额 人员状况 现企业营运情况 伟东集团 香港股东上市公司 2000 万 1200 万 60 人 待产 华南包装 健力宝 1500 万 800 万 50 人 停产 荣氏 海星集团 3000 万 260 万 20 人 停产 顺风源 户县个体老板 1500 万 510 万 35 人 间断生产

伟东集团于 1996 年投资到西安高新开发区,97 年投产,其目标客户与华南包装一样是 【 】 可口可乐和健力宝,当时其市场占有率为 80% 45 ,同期本公司投产后只占到可口可乐市场 的 20%,即 700 万只 PET 瓶,而为扩大公司的产能和降低成本,公司利用已有设备生产的 剩余产能将产品销往四川百事及重庆百事,达到企业赢利。当时一个产品的单价为 0.90 元/ 只,而原料价格为 10,000 元/吨。98 年后我司在市场的占有率达到 40%,生产可乐产品 1700 万只,百事可乐维持在 700 万只。99 年,华南包装与健力宝共同进入西安,西安的包装瓶 市场出现三分天下的局面,本公司与伟东企业各占 40%,而华南包装只占 20%,如此相持 局面持续到 2001 年。随着竞争的加剧,PET 瓶的销售价由 0.90 元/降到 0.76 元/只,而原材 料的价格也同步下降到 8000 元/吨。为了减少成本,企业决定改善物流成本结构以节约运输 【 】 费用,2001 年公司推出创新的友谊举措,联线生产 46 ,具体方法是将公司的吹瓶设备安装 在可口可乐的厂中,并且降价 5%,公司投资吹瓶设备,可乐提供厂房,公司的吹瓶线出口

与可乐的充填线入口连结,这样产品既可以及时交付,又能减少可乐的存货成本,这项举措 为公司赢得了可口可乐在西安的 100%的市场。 因此在这之后伟东企业和华南包装相继停产。 而顺风源只是最基本的水加工,其包装不具备规模优势,其生产线在 2004 年原油价格大涨 时便无法与中富抗衡,正处于亏损的状态,长期的竞争能力非常弱,但它的短期恶性竞争也 使中富失去一大块利润。 综观企业的发展过程可以看出本行业产品的差异化不大, 且规模经济非常明显, 企业之 【47】 间的竞争焦点就在于如何能够降低成本从而降低售价 。企业通过物流改造取得了成本优 势从而得到了绝对的竞争优势, 企业目前的竞争者都处于半断产状态, 公司几乎是市场的垄 断者。 但是行业良好的市场前景和较高的退出壁垒使得现有竞争者不会就此罢休, 它们还会 努力夺回市场份额,如伟东已经借助新的战略合作伙伴西安百事可乐进入陕西或西北市场 【48】 。因此虽然企业面临的现有竞争者的竞争威胁是很小的,但是也不能麻痹大意,毕竟一 有机会,这些竞争者还会继续想在市场上分一杯羹。 2.3.2 潜在进入者的威胁 潜在市场进入者是在基本上不扩大市场需求的同时提高该产品的生产能力, 从而增强了 【49】 该行业的竞争,给现有企业发展带来威胁 。 【50】 威胁的大小取决于进入壁垒和进入者所预期的现存竞争者的反应 ,当进入壁垒很高 且新、潜在进入者预期现有企业会坚决反击时,进入的威胁就较小。这里重点分析与进入壁 【51,52】 。 垒有关的主要因素,包括:规模经济、资本需求、转换成本、分销渠道的获得等 从产业链的整个状况分析, 行业处于产业链的中间部分, 饮料市场的竞争加剧使得饮料 生产商不断的想从供应链上得到更大利益,压低 PET 瓶的价格,与此同时,原油价格的升 【53,54】 高使得公司的 PET 原料价格不断上升 ,这样企业被夹在中间利润空间越来越薄。潜在 进入者想在本行业市场上立足,必须具有更有优势的低成本,而行业的规模经济比较明显, 这就意味着该进入者必须在这个很薄的利润空间中寻找更低的成本且在进入后就有强大市 场的支持。 要实现更低的生产成本是非常困难的, 而要夺取本公司的分销渠道也不是容易的 事情, 因为通过与可口可乐的充填线入口连结以及与统一企业在陕西以及甘肃、 青海的全部 【55】 生产加工的合作,本公司已与统一企业及可口可乐成为战略合作伙伴 。此外,公司所处 【56】 行业属技术密集型、资本密集型行业,企业的发展需要投入大量的资金 ,因此对于进入 者的资金需求也比较高。由此看来,本行业的进入壁垒很高。潜在竞争者要想进入市场,除 了必须克服对于退出壁垒的畏惧外, 还必须克服很高的进入壁垒, 因此限制了很多潜在竞争 者的进入。 上海紫江企业是国内最有可能的潜在进入者, 它作为中富最大的国内竞争对手, 在华东、 【57】 华南、沿海发达区域两大集团的竞争已经异常激烈 ,而在西北地区中富却一家独大,其 原因主要由于中富的企业产能已完全满足现有高端市场的需求, 而且产能大于市场需求, 加 之中富采用联线和热充填代工的方式形成了垄断格局致使紫江企业无法进入该市场。 但紫江 企业并不会放弃这一块未来的大蛋糕, 事实上紫江在投股说明书中已多次有意向投入到陕西 或新疆, 只是由于中富的客户满意度及客户服务状况使其它企业无可乘之机。 它可能会借助 新的战略合作伙伴如百事可乐进入陕西或西北市场。 除了紫江之外, 潜在进入者还有某国有 大型企业,购买十数台设备为白酒做包装配套,但是白酒包装业对于 PET 瓶的接受程度很 低,因此该企业开始转向饮料包装以寻求突破和发展来化解其在投资失误方面带来的损失, 会对西北市场形成冲击,而该竞争者拥有的原料厂具有竞争优势,是潜在的最大威胁。我国 加入 WTO 后, 中国市场的成长力及劳动力成本的低价格使中国市场成为了国际资本最关注 的市场,因此除了本国企业外,潜在进入者还可能是那些有资金实力的国外企业。事实上中 富已经与很多在中国投资建厂的国外企业发生过短兵相接的商战实例:2002 年日本某企业, 在上海已与中富就一个年产 9 亿只瓶胚的生产中心竞标, 最终以日方失败而结束, 但中富也

因此也损失了相当的利润空间;1997 年在青岛,澳洲的某大公司投入同样的生产线及同样 的规模,由于技术不过关和生产系统出现问题,连年亏损而导致竞争失败;1995 年美国某 大集团在成都投资 5000 万建造吹瓶厂,由于客户关系不佳及投资规模过大核算成本偏高, 【 】 最终被中富打败,设备未生产一只瓶子便搬出中国投向东南亚 58 。虽然最后这些公司由于 各种原因都退出了市场, 但是公司必须敲响警钟时刻注意这些有一定资金竞争力的国外潜在 进入者。 从上面的分析可以看出企业面临一定的潜在进入者的威胁,但是威胁并不大。 2.3.3 供应商和购买者的讨价还价能力 供应商可以通过提价或降低所购货物和服务的质量等威胁向某个行业内的参加者运用 【 】 讨价还价的能力 59 。中富实业西安分公司由珠海中富、成都中富及昆山中富、天津中富供 应原材料,而 PET 的供应则由远东企业、仪征化纤、花蕾及裕化聚酯等提供,但 PTA 及 EG 则由少数几家公司控制,竞争性不强烈,是资源制约型的供应商。因此供应商的讨价还价能 力很强,对于公司来说是一种很大的威胁,将制约公司的利润水平。因此公司开始尝试后向 一体化发展,在西部选择原料生产企业,并终于在成都国企拍卖中购得原料生产厂,适当缓 【 】 解了公司的原材料成本压力 60 。 购买者同样可以对产业产生影响, 如通过降低购买量使产品价格降低, 或通过以同样的 【61】 价格要求更高质量的产品等等 。小型饮料厂及其它产业的包装因数量太小而无法形成规 模,在购买者中只占到 5%,无关痛痒,因此公司的主要目标客户是可口可乐、百事可乐、 统一企业及其它大型饮料厂, 由于这些企业具有全球发展经验及绝对强势, 其谈判能力及采 购单量都足以影响行业价格及趋势, 而且这些大型饮料厂因为本身具有很大的市场容量, 所 以它们具有后向一体化发展的能力, 并会利用这点与企业讨价还价, 因此这些购买商对于企 业的讨价还价能力比较强的, 是企业的一种威胁。 目前企业已经投资建立了饮料罐装的 OEM 【62】 及 ODM 企业 ,并充分利用客户价值,向可口可乐等饮料生产企业学习饮料生产管理及 饮料成本的有效控制经验, 使企业向消费者一步步接近, 在提升了企业的谈判能力的同时也 为产业的升级做好准备,减弱了这种购买者带来的威胁。 2.3.4 替代产品的威胁 从广义来说, 某个行业内的所有厂商都在与生产替代产品的厂商进行竞争。 替代产品的 【63】 存在为该行业产品的价格设置了一个上限,从而限制了该行业的潜在收益 。替代产品所 提供的可供选择的价格指标越是吸引人,则对行业利润的限制更为严格。 【64】 公司的原材料 PET 材料受到了来自一些新型材料的替代威胁, 如源自美国的 PP 材料 。 尽管目前 PP 材料本身存在一些缺点,如透明度不够,生产出来的产品保质期只有 PET 材料 的一半,产品成型周期较长,生产规模较小无法满足大批量工业化生产的需求,但是 PP 材 料是一种新型化工材料,其易于取得,原材料价格和生产成本较低,是未来最有可能取代 【65】 PET 材料的替代品 。此外,原油价格的上涨导致 PET 瓶价格升高,易拉罐在小包装市场 中也具有替代 PET 瓶包装的趋势。 2.4 外部环境的机会和威胁 任何一个企业的发展都要受到外部环境的制约, 外部环境一方面限制了企业的活动, 另 【66】 一方面也给企业提供了很多的发展机会 。企业必须有能力抓住环境提供的机会、避开环 境的威胁, 以求生存与发展。 从以上的分析可以得出中富实业西北分公司的外部环境的主要 机会和威胁如下所述。 2.4.1 机会 (1) 陕西省政府重点扶持水果产业的产业结构升级、由初加工为主转向深加工,与公司 的需求相一致;

(2) 国家实施的西部大开发战略,为中富西北分公司的发展提供了重要的历史机遇; (3) 国家立法的日趋完善为公司提供了一个有序的竞争环境; (4) 高速增长的经济环境为公司发展带来了蓬勃的生机,人均可支配收入增加促进了消 费品市场的繁荣; (5) 人们消费观念的转变有利于瓶装饮料的市场,也带动了包装业的发展。 (6) 西部投资的增加改善了西部的经济状况,公司的市场潜力增大; (7) 较低的贷款利率拓宽了公司的融资渠道,融资成本下降; (8) 作为饮料工业的互补产业,饮料工业的快速发展将会带动本行业的发展; (9) 珠海中富研发的 PET 啤酒瓶填补了国内 PET 啤酒包装的一项空白,并先后在八个国 家成功取得二十多项注册专利,将会成为公司新的经济增长点。 2.4.2 威胁 (1) 国际原油的上涨导致公司生产成本的增加; (2) 由于总体上市公司质地不高和流通性差导致国内股市低迷,影响资金投入; (3) 一些潜在的进入者对企业造成了威胁; (4) 替代材料和替代技术的威胁比较大; (5) 供应商和购买者的讨价还价能力较强。

3.企业内部环境分析 3.1 组织结构及管理分析 中富西北公司从 1995 年开始在西安设立地区总部,逐步开展业务,到目前位置,已经 形成了以西安为中心,在西安、新疆和兰州分别建立了生产基地和区域中心,业务覆盖西北 五省,陕西、甘肃、青海、新疆和宁夏。目前中富西北公司的组织架构图如下所示。 总经理

乌鲁木齐区域副总

西安区域副总

兰州区域副总

同 西 安 … …

人 事 部

行 政 部

销 售 部

财 务 部

生 产 部

品 管 部

同 西 安 … …

图 3-1 组织结构图 从上面的组织架构图,我们可以看出,中富西北公司在总经理的统领下,在西安、乌鲁 木齐、和兰州分别设立三位区域副总,处理公司在三地的大部分经营事务。每个区域副总在 所管辖的生产基地功能齐全并且基本一样组织结构。 以西安为例。 其下属的生产部主要负责 生产、维修和动力,销售部负责销售和售后服务,人事部负责薪酬、考核和培训等。从过去 的运营经验来看,这样职能型的组织结构对于中富西北这种生产型企业来说还是比较适合 的。 由于考虑了职能内部的专业化, 因此相对简化了各部门管理人员和作业人员的培训过程,

同时中富公司倡导授权委托管理、 责任到家管理的管理方式, 即对下属充分授权并采取有利 的监督措施,从而使得设备和资金的利用效率比较高,同时由于最终的、重大的事务最终会 汇集到总经理处,因此也有利于协调,减少重复投资,提高资源的配置效率。 公司目前的运营过程中坚持的是一种市场导向的战略, 即以销定产, 产品部为市场部服 务,其它部门为生产部门服务,这样一来,能灵活地满足市场需求并有效地避免库存积压, 提高设备和资本的利用率。当然,随着公司产品线的快速增长,地域的不断扩展,客户需求 的多样化等,公司逐渐感觉到自身在相应顾客需求上的压力,包括供应速度,库存管理和生 产安排等,因此,如何提高这方面的能力将是公司在组织变革上的重要的课题。 3.2 财务能力 下面是公司近 5 年的财务报表汇总, 详细列出了反应公司财务能力和经济效益的主要参 数如利润总额、利润率、资产周转率、流动比率、资产负债率等。

主营业务收入 7.00 千 万 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 主营业务收入

图 3-2 中富西北公司近 5 年主营业务收入增长图 从上图可以看出,从近几年来公司经营业务收入增长非常迅速,除 2001 年,由于行业 整体不景气外,其余年份增长都非常快,尤以 2002 年最为明显,当年公司加大了设备投入, 使得主营业务收入增长近 2 倍。

利润总额 7.00 百 万 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 利润总额

图 3-3 中富西北公司近 5 年净利润增长图 从上图可以看出,公司的近几年来一直保持较好的盈利能力,尤其是近两年,由于公司 改善运作模式,使得市场份额增长很快,投入设备得到了充分利用,公司净利润上升很快, 2002 年的净利润在上年的基础上翻番。
0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 1999年 -0.05 2000年 2001年 2002年 2003年 净利润率 总公司净利润率 行业平均净利润率

图 3-4 公司、总公司及行业平均利润率对比图 净利润率=净利润/主营业务收入, 净利润率是反映企业主营业务收入的最终获利能力, 【67】 该比率越高,企业最终获利能力越高 。从上表可以看出公司的盈利能力非常强,而且相 对稳定,近几年一直远高于行业平均净利润率,也基本上高于总公司的平均利润率。
0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 资产周转率 总公司资产周转率 行业平均资产周转率

图 3-5 公司、总公司及行业平均资产周转率对比图 资产周转率=主营业务收入*2/(资产+上期资产) 该比率用来分析企业全部资产的使用 【68】 效率。该比率应该越高越好,说明企业利用全部资产进行经营的效率较高 。由于行业本 身的特征,淡旺季非常明显,因此平均资产周转率比较低,但个别来看,中富公司的资产利 用效率还是比较高的, 从图表看出, 近几年一直远高于行业平均资产周转率和总公司资产周 转率。尽管如此,公司的资产周转效率需要有更大的提高。

2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 流动比率 总公司流动比率 行业平均流动比率

图 3-6 公司、总公司及行业平均流动比率对比 流动资产/流动负债 反映企业用可在短期内转变为现金的流动资产偿还到期流动债务 的能力。就总体而言,该项比率过高反映了企业的资金没有得到充分利用,过低则说明企业 【69】 偿债的安全性较差。一般来说,该比率应保持在 2:1 的比率 。从上图可以看出,由于公 司近几年的快速扩张,使得公司平均流动比率偏低,短期偿债能力较差,财务风险较大。但 最近两年,由于利率的逐渐上调及设备投入基本到位,公司已经在有意识地提高流动比率, 转向更为稳健的财务策略。 3.3 生产能力 目前公司的业务领域已经扩展到吹瓶、热灌装,纯净水水灌装,矿物质水灌装这几个项 目,下表列出了公司目前所拥有的各类生产设备的数量及使用的效率。 中富实业西北公司产能分析表 设备 水处理 洗瓶-灌装-封盖三机一体 套标机 纸箱包装机 热收缩膜包装机 SBO6 吹瓶机 SBO20 吹瓶机 洗瓶-灌装-封盖三机一体 热收缩膜包装机 SBO16 吹瓶机 水处理 数量 1套 1 2台 2台 1台 1 1 1 1 1 1套 最大能力 20T/H 24000 瓶/小时 700 瓶/分 50 包/分 30 包/分 6000 瓶/小时 19000 瓶/小时 18000 瓶/小时 30 包/分 22400 瓶/小时 12T/H 实际效率 60% 60% 60% 60% 85% 40% 70% 60% 50% 70% 60%

从上表可以看出,目前公司的设备使用率基本达到 60%以上,基于行业特征和现状来 看,这种设备使用效率是比较理想的,当然,如果能尽力拓展业务,充分利用现有产能,将 能更好地增强盈利能力。 3.4 研发能力 中富西北的产品研发成果主要来源于中富集团的研发成果。 中富集团以创新求发展的精 神, 不断地在饮料包装行业内研发工作做了大量的研发投入, 公司长期与国际大型饮料包装 设备厂商保持技术上的紧密合作, 同时与国际业内包装顾问公司常年有技术交流和协同研发 合作,中富集团在世界最大规模的德国 K 展上每次斥巨资派遣核心技术和管理人员参加展 会,了解最新的技术发展趋势,洽谈技术合作、引进,使得公司能够长期保持在饮料包装行 业的技术领先地位。 中富在引进国外先进生产设备的同时, 通过消化吸收和不断进行技术创新, 开发与生产 出具有国际潮流和国内先导地位的中富系列包装产品,包括 PET 保鲜(啤酒)瓶,白酒瓶、 碳酸汽水瓶,饮用水瓶,85℃-95℃热灌装茶、果蔬汁饮料瓶,餐厨用油料和调味品以及中 西式等酱料宽窄口瓶,日用高级化妆品瓶合等。获美国“可口可乐”、“百事可乐”两大国 际饮料集团的质量认可,通过国家部省级技术鉴定,达到国际先进水平。PET 无底托瓶、胚 【70】 和 HDPE 重叠密封防盗瓶盖、PC 饮用水罐、PET 热灌装瓶等先后列为国家重点新产品 。 中富参照国际先进标准,制定了严格的企业标准,产品质量居全国领先,达到国际先进 水平,作为行业的龙头企业,中富相继负责起草了《PET(聚酯)软饮料瓶》《纸杯》《PC 饮 、 、 【71】 用水罐》行业标准和《塑料防盗瓶盖》国家标准 。 中富视产品质量为企业的生命, 为加强质量控制, 公司建立了高水平的中富产品质量检 测中心,并于 2000 年 12 月经广东省科技厅,广东省经贸委,广东省计委批准组建成广东省 【72】 50 家重点工程中心之一的“广东省珠海中富重点工程技术研究开发中心” 。中心配备了 最先进和最齐全的相关检测设备以及完善的检验手段。 在我国同行业中率先使用和将所有子 公司全部设立起“QIS2000”产品质量联网电脑管理系统。 中富集团秉承以创新求发展的精神, 借助于自己卓越的技术研发能力, 在中国的饮料包 装行业创造了辉煌的成绩。 1987 年,中国第一只可口可乐用的 PET 瓶 1991 年,中国第一只快餐用纸杯 1995 年,中国第一只碳酸饮料的环保瓶 1996 年,中国第一只一片塑料盖,环保 1996 年,中国第一个 PC 饮水灌 2001 年,中国第一个 PET 多层保鲜啤酒瓶 3.5 人力资源状况

后勤人员 14%

管理人员 17% 管理人员 技术人员 生产工人 后勤人员

生产工人 34%

技术人员 35%

图 3-7 公司各职能部门人员分布 从上图可以看出, 公司生产工人和技术人员占很大的比例, 而管理人员和后勤人员相对 较少,而且在旺季时候,一般还会招聘 50 多名季节性员工补充到生产线上,这种结构还是 比较合理的,能有效实现人力资源的使用和配置。

35-55岁 9%

55岁以上 0% 18-25岁 25-35岁 35-55岁 55岁以上

25-35岁 38%

18-25岁 53%

图 3-8 公司员工年龄分布 从上图可以看出公司的员工年龄较轻,没有 55 岁以上的老员工和退休工人不仅意味着 公司人员福利支出上会比较少, 更重要的是较轻的年龄结构符合企业长期发展的需要, 有利 于培养一批优秀的,有很强战斗能力的核心团队,与企业共成长。

硕士以上 0% 大专及本科 33% 初中及以下 32% 初中及以下 高中 中专 大专及本科 硕士以上

中专 22%

高中 13%

图 3-9 公司员工文化教育背景分布 相对于其它新兴的高技术行业来说,上图所显示出来的公司员工教育背景总体比较落 后,但相对于属于传统行业的其它相似企业来说,公司员工的教育背景还是比较优秀的。当 然, 随着公司的快速发展及未来管理方法的变革, 对员工技能和教育水平的要求将会大大提 高,所以在未来几年内,公司一方面需要加大员工培训,同时有意识地引入少量高学历、高 技能的专业人才充实到人才队伍中去,做好智力储备,快速提升员工总体素质。 3.6 企业文化 彼得·德鲁克曾说过: “企业管理不仅是一门科学,还应该是一种文化,即有它自己的 【 】 道德价值观、信仰、工具和语言的一种文化”73,74 。在过去近十年的过程中,中富西北公司 通过自己的不断学习和完善,已经在公司内部建立起一种开放、团队和人本的企业文化,这 种文化对公司的高效运作和持续发展产生了非常明显的积极影响。 开放性的文化主要体现在公司一直倡导一种对事不对人的态度, 即如果发生任何对公司 发展不利的事情都要认真讨论并找出原因,提出解决办法,而在这个过程中,要严防假公济 私,人身攻击的事情出现,这样一来,公司内部的所有员工都敢于并且愿意对公司任何一个 管理漏洞都可以随时要求组织相关人员进行讨论和找出解决办法, 而且公司内部设立了电子 公告牌, 只要是非公司的机密信息随时都可以在网上公布, 使得所有员工都可以了解公司的 发展状况,实现一种透明化的管理。公司也会组织例会,在会上提倡一种互相批评和自我批 评的会议方法,使得所有矛盾都能够及时地当面解决。 团队性的文化的形成也是由公司的业务性质所决定的,公司的主体客户都是可口可乐、 百事可乐和统一这样的大客户,任何一个大客户的流失都会对公司的业务形成重大的打击。 因此在公司要求所有的员工的所有工作都应该是围绕为这些大型客户服务来开展的。 公司的 奖惩制度里非常清楚地指出任何重大的失误的出现, 相关人员都将受到一致的处罚, 在这样 的制度下, 公司所有的员工都会非常认真地做好自己的本职工作并监督跟自己工作相近的同 事,及时建议、帮助他们,可以说团队性的文化对于改善公司的内部运作效率,提高产品的 市场竞争力都有非常重要的作用。 人本的企业文化主要体现在公司一直秉承唯有员工个人的持续发展才会有公司的持续 发展的理念,以平等、诚信和鼓励学习的态度对待员工。公司要求管理人员深入一线,了解 基层员工在工作、生活、婚姻等各方面的实际困难,并尽力帮他们解决后顾之忧。公司非常 关注员工在公司内的发展, 为每个员工设定了一条符合自己意愿的职业发展道路, 并且公司 提供一些实际的措施来帮助和鼓励员工进一步学习, 目前公司从上到下, 大部分员工都在工 作之外积极地参与一些学历或非学历教育,整个公司形成了一种积极学习的良好风气。 3.7 企业的优势和劣势

通过上述各方面的分析,我们可以公司内部环境上存在的优势主要有: (1) 良好的企业背景和知名度; (2) 已经形成了一套完整、流畅的组织架构; (3) 较强的盈利能力和快速上升的市场占有率; (4) 良好的融资能力和相对较低的融资成本; (5) 强大的技术研发实力; (6) 完整的产品线和较高的设备利用率; (7) 员工年龄结构较轻,教育及技术背景比较合理; (8) 开放、团队和人本的企业文化。 内部环境的劣势主要有: (1) 目前的组织结构无法迎接未来客户需求的多样化的挑战; (2) 资金周转率偏低,资金利用效率不高; (3) 资金流动比率较低,财务风险偏大; (4) 少量设备的利用率依然较低; (5) 目前的人力资源,尤其是高技术、高学历的人才储备难以适应公司未来的战略 发展需要。 4.企业战略的制定 4.1 制定战略目标 企业战略目标是指企业在特定的时期内, 根据其内外部环境的可能性, 在实施其基本任 【75,76】 务中要求达到的程度和要求取得的成效。 它决定了企业的发展方向,也决定了企业的 利益实现和分配。企业目标形成的基本模式如下图所示。按照这种模式,企业战略目标的形 【 】 成过程可以表述为依据企业环境和企业主体能力,设计和抉择企业战略目标 77 。

企业外部环境分析

企业面临环境的机会和威胁

企业内部环境分析

企业的优势和劣势

确定企 业战略 目标

图 4-1 企业战略目标的形成过程 本文按照上图的企业战略目标的形成过程,系统地分析了企业的外部环境和内部环境, 并找出了企业目前面临的机会和威胁以及企业本身具有的优势和劣势。 依据这些分析, 企业 制定了适合本企业的战略目标, 该目标是力争通过五年时间, 使得中富西北公司成为西北地 区具有丰富的产品线和完整的产业链的专业饮品包装公司,在西北地区的市场占有率达到 30%,主营业务收入达到 6.5 亿,净利润达到 6000 万元,保持并扩大公司的领先地位。 这个战略目标分解如下: ——产品线与产业链的扩张。产品线将由目前的热灌装,纯净水灌装,矿物质水灌装扩 展到 PET 复合保鲜瓶啤酒瓶、药品及调味品包装。产业链将会由目前的吹瓶扩展到上游的 瓶胚生产,如果有合适机会,可以考虑购并聚酯材料生产厂,直接获取生产 PET 原料。 ——提高各项业务收入和盈利能力。预计在未来五年内,目前的主营业务热灌装、水灌 装将会随着公司战略合作伙伴的快速发展而获得稳定的告诉发展, 估计业务收入将会达到由 目前的 1.3 亿增长到 3.5 亿,利润由目前的 500 万增长到 2000 万。同时,努力拓展 PET 复 合保鲜瓶啤酒瓶和药品、调味品包装业务,预计这块业务将会在未来五年获得爆炸式增长,

实现业务收入 3 亿,利润 4000 万。 ——地域布局的扩张。西北地区布点将主要是以目前的西安、兰州和乌鲁木齐为主,明 年将会在西安建立瓶胚生产线,如果条件成熟,将会在宁夏或西宁布点。同时,公司将会以 乌鲁木齐为桥头堡, 借助于中国在中亚五国的良好的政治影响力和经贸合作关系积极开拓市 场,并最终在当地建立 1-2 个灌装厂。 ——提升技术应用能力。 在技术改造和提升目标主要是依托总公司的研发能力, 针对国 内啤酒厂商对 PET 复合保鲜啤酒瓶的特殊要求做相应的技术改进方案,同时积累公司在药 品包装行业的技术能力,适时进入药品和调味品包装项目。 4.2 企业整体战略的选择 【 】 在明确了企业的战略目标之后,企业应选择一个整体战略来保证战略目标的实现。 78 根据战略管理理论,企业的整体战略可以分为三大类:发展型战略、稳定型战略和紧缩型战 略。 4.2.1 三种战略方案的特点 (1)发展型战略 企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境中的机会, 避开威胁, 充分发掘和运用 企业内部的资源, 以求得企业发展。 其特点是投入大量资源, 扩大产销规模, 提高竞争地位, 提高现有产品的市场占有率或用新产品开拓市场, 这是一种从战略起点向更高水平、 更大规 模发展进攻的战略态势。企业发展型战略主要包括:集中生产战略、中心多样化战略、水平 一体化战略、联合多样化战略。 (2)稳定型战略 企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源,保持现有产销规模和市场占有 率,稳定和巩固现有的竞争地位,这是一种偏离起点的最小的战略态势。企业稳定型战略主 要包括无增长战略和微增长战略。 (3)紧缩型战略 在经济衰退期间以及组织的财务成绩欠佳期间, 紧缩战略最常使用。 企业紧缩战略主要 包括重组战略、转让归并战略及清理战略三种。 4.2.2 战略方案的选择 在选择战略方案时, 可以根据企业的具体情况并采用战略地位评估矩阵来进行选择。 该 矩阵模型如下所示: 机会

Ⅱ由稳定型战略向 发展型战略转变

Ⅰ发展型战略

劣势

优势

Ⅲ紧缩型战略

Ⅳ多样化经营战略

威胁 图 4-2 企业战略地位评估矩阵

在第一象限,企业面临众多的发展机会,企业也具有内部优势,应采用发展型战略;在 第二象限, 企业也面临很多机会, 但是企业内部总体处于劣势, 应先采取措施解决内部问题, 扭转内部劣势,再利用外部机会,先采用发展型战略,再转向发展型战略;在第三象限,企 业不仅面临着不利的外部环境,内部总体还处于劣势,这时企业应规避威胁、扭转劣势,采 用紧缩型战略;在第四象限,企业具有内部优势,但是外部环境对企业并不有利,因此应多 样化分散风险,寻求企业的新的发展机会。 根据上面两章的 SWOT 分析可以看出企业的机会多于威胁,公司内部经营总体优势处 于优势,企业处于第一象限,应选择发展型战略。 企业选择发展型战略,可以采取的途径有: 1)强化市场,采用的主要手段是市场渗透、产品开发和地理扩大 企业可以根据市场的规模及对于未来市场规模的预测设定投资规模, 然后借助已经有多 年合作关系的战略伙伴如可口可乐切入市场, 然后利用公司现有产品的竞争优势取得市场领 先地位,在现有产品市场稳定之后,可以丰富产品种类,由开始的单一品种向多品种过渡, 并以西安为中心向西北各省扩张。 2)国际化,采用的主要手段是先出口贸易再直接投资 企业计划采用先出口后到国外直接投资的国际化发展路线,在新疆投资 6000 万建立加 工中心和市场开发中心,以新疆为跳板,面向中亚五国先做进出口贸易,待市场成熟后再直 接投资建厂。 3)多样化经营,采用的主要手段是内部发展,做相关的产品多样化,垂直发展 在多样化经营方面, 公司可以发展向前和向后一体化, 实现原材料到 PET 瓶再到饮料热 灌装出产的整套的生产体系,为客户创造价值,赢得市场。因为企业的多样化经营会改变企 业的竞争状态, 相应的也会改变企业实际面临的五种竞争力, 因此借鉴刘益的基本步骤有必 要对企业多样化经营后可能产生的未来状态进行分析, 并按照企业实际需要和可能确定企业 的行动方案。 (1) 向后一体化-化工原料生产 后向一体化是企业多样化经营的可选择方案之一, 企业后向一体化可采取的方式有购买 或兼并某化工原料生产企业、 与某供应商结成战略同盟等。 企业面临的竞争状态将会发生改 变,相应的“五力模型” 也会发生改变,而主要的变化有:存在于相互竞争的企业之间的 竞争作用力不仅大小改变而且相互间的关系也会随之被改变;将会形成新的竞争力关系。 a.企业与产业内竞争者之间以及企业与供应商的竞争关系的变化 根据第二章的“五力模型”分析表明企业与产业竞争者之间的竞争程度比较小,企业相 对处于优势地位,占有大部分的市场份额,是行业的领导企业,因此受到的产业内竞争者的 威胁较小,但是企业面临的供应商的讨价还价能力比较强,相应受到供应商的威胁比较大。 如果企业进入化工原料生产行业并取得一定的地位, 企业作为本企业的供应商将会消除本企 业与供应商之间的竞争关系, 消除供应商的较强讨价还价能力。 此外企业作为产业内竞争对 手的供应商将会与竞争对手增加一层关系, 并取得较强的供应商的讨价还价能力, 这在一定 程度上可以遏制其他竞争对手的发展, 从而更能保障企业在目前行业内的优势地位, 减弱威 胁。 b.形成新的竞争力关系 企业如果进入化工原料生产行业,将会面临新的竞争力。这些新的竞争力可以是其他化 工原料生产企业的竞争, 也可以是化工生产行业面临的替代者作用力, 以及来自于原油企业 作为供应商的竞争。由于我国的原油消耗量不断增加,而且原油价格的居高不下,来自于原 油出口企业的讨价还价能力是比较强的, 因此这种竞争力的威胁比较大。 而我国的化工原料 生产企业之间因为市场容量大竞争并不激烈, 品牌价值并不是很重要, 因此企业如果要进入

化工原料行业其克服的进入壁垒不是很高,即将面临的竞争者的威胁也不是很大。 (2) 向前一体化-饮料生产和销售 前向一体化也是企业多样化经营的可选择方案之一, 企业前向一体化也可以采用购买兼 并和结成同盟的方式来实现。企业如果前向一体化, “五力模型”发生的主要变化是: a.消除与原购买者的较强的讨价还价能力 企业下游的主要购买者是可口可乐、 统一等这些大型企业, 他们的讨价还价能力比较强, 如果企业进入饮料生产和销售行业,则可以消除这种威胁。 b.形成了新的竞争力关系 企业将会面临新的竞争力, 这些竞争力主要是饮料生产企业的竞争力。 现有的饮料市场 竞争非常激烈,市场份额主要由一些大型企业如可口可乐、百事可乐、统一分割,行业利润 比较低, 而且饮料生产企业会凭借自己的企业实力, 采取诸如降价、 促销等手段打击进入者, 因此面临的竞争威胁将会很大。 饮料产品的品牌非常重要, 一个刚进入市场的品牌想要取得 较大的市场份额是非常不容易的, 而且饮料的销售需要一个遍及全国的完善的销售网络, 这 与企业现在行业的销售特点是完全不同的, 企业要进入饮料生产和销售行业, 就需在销售网 络建设上投入大量的资金,而且更重要的是,由于是做消费品行业,企业必须储备足够的营 销人才来保证市场培育和建设, 如果再考虑到行业内竞争对手如可口可乐、 百事可乐等大型 企业可能采取的打压措施,可以看出采取这种策略,企业将面临非常高的风险。 综述以上的分析,企业向前一体化的威胁和风险很大,相对而言,企业向后一体化将会 更有利于企业的发展, 因此根据企业目前的实际情况, 应该选择向后一体化来进行多样化经 营,如果要向前一体化发展也最好暂时实行 OEM。 4.3 分职能战略讨论如何实施 4.3.1 市场战略 (1)成本领先战略 著名战略管理大师曾指出企业在获取市场竞争优势的基本战略有三种,即成本领先战 【79,80】 略,标歧立异战略与聚焦战略。 一般认为,采取成本领先战略的企业应该具备的基本 技能和资源以及组织要求应该复合如下图所示条件。结合下图的要求和 SWOT 分析结果,我 们认为公司应该采取总成本领先战略来获得市场竞争优势。 采取战略 通常需要的基本技能和资源 持续的资本投资和良好的融资能 力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统 基本组织要求 结构分明的组织和责 任 以满足严格的定量目 标为基础的激励 严格的成本控制 经常、 详细的控制报告

成本领先战略

表 4-1 成本领先战略分析 成本领先战略的核心思路就是控制成本驱动因素, 在企业现有的价值链中寻找降低各类 成本的因素,特别是注意那些在总成本中占较大比例的价值活动,甚至是重组价值链。 对于中富西北公司来说,针对目前在企业现有价值链能够降低成本主要有以下几个途 【81,82】 径。第一,用设备取代劳动力,降低人力成本 。中富西北公司准备花费 100 万元左右 引入一台贴标机,来替代目前的手工操作,预计可以减少近 60 名工人,这样大大降低了工 资成本并能提高产品的标准化程度和生产效率, 改善客户产品在市场上的形象, 增加客户满 意度。第二,改进物流方式。当中富吹瓶厂使用胚量达到 1 亿支时,由成都运到西安的费用

大概为每支 0.03 元,即总共 300 万元。而且由于长途运输的摩擦使胚管出现擦痕使企业损 耗达到 1.5%,已大于企业正常生产的损耗率 1.0%。因此,公司预计明年会在西安投资瓶胚 生产线,这样就能够大大降低物流费用和损耗。在西安建立瓶胚生产线,还可以大大降低库 存成本。根据分析,在建立瓶胚厂之前,公司需要为客户所需每个产品保有四天的存货量。 2 即 200 万支,7 个品种共计占用 1000M ,库存资金 800 万。而建立瓶胚中心以后,只需要存 2 储生产瓶胚所需要的 120 万吨原料。只占用 150 万元资金,库存面积 100M ,大大降低了生 产成本,并且通过与客户更为紧密的合作,能更好地洞悉客户需求,提高反应速度,这样客 【81,82,83】 。目前公司正在探 户满意度也会增加,从而牢牢地抓住客户。第三,改变运营模式 索与战略合作伙伴的进一步的合作方式, 即采用联线和 OEM 生产, 这种合作方式是将生产线 放到客户的厂房里实现对接或者完全为客户做全线代工,即“走出去”和“请进来” 。这样 可以最大限度地降低运输和包装费用,减少损耗。第四,流程再造。目前在总公司的统一领 导下将采用某著名公司的 ERP 系统对企业进行信息化改造, 预计在项目完成之后, 公司的生 产管理、库存控制、物流配送等各个环节的效率将会大大提高。 (2)产品战略 【84】 产品战略主要是指为实现战略目标 ,对企业的产品组进行分析,确定其相应的发展 策略。 产品战略的确定一般会采用波士顿矩阵分析法。 波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司 (BCG)为促进多部门经营企业业务组合分析与业务重组而专门设计的决策方法。它用市场 增长快慢来反映行业吸引力大小, 用相对市场份额大小来反映业务竞争力高低, 并把公司业 【85,86】 。BCG 矩阵图表示了企业各业务在市场 务组合分为吸引力大或小,以及竞争力强或弱 【87,88】 份额和市场增长速度方面的差异,是企业调整业务组合的依据。 在模型中通常用 X 轴 表示该业务的相对市场占有率, 即该业务目前的市场占有率和该行业内最大竞争对手的市场 占有率的比值,该比值越接近于 1,表明企业与最大竞争对手的实力越接近,Y 轴以销售增 长率表示,X 轴和 Y 轴的数值范围确定需根据企业实际情况来定。在此基础上根据“市场- 产品”组合将市场或行业划分为四个象限,分别为“问题”产品、 “明星”产品、 “金牛”产 品和“瘦狗”产品。 从中富西北公司来说,已经涉及和在未来五年中公司将会涉及到的产品有吹瓶(A) 、瓶 胚(B) 、热灌装(C) ,纯净水灌装(D),矿物质水灌装(E) 、PET 复合保鲜瓶啤酒瓶(F)、药 【79】 和这些产品的市 品包装 (G) 、调味品包装(H)及环保业务(I) 。根据波士顿矩阵的原理 场状况,我们作出的现在的业务分析情况如下图所示。

20

F G
市 场 成 长 率 %

I
10

H

C A
D E

0 10x

1x 相对市场份额

0.1x

图 4-3 公司产品 由上表可以清楚地看到目前公司各中产品的分布状况, 根据波士顿矩阵分析方法, 公司 对各产品的发展规划依次是。 1) 吹瓶(A)业务目前是公司的金牛业务,为公司提供大量的现金和利润,预计在未来 五年中,将继续维持稳定的发展,因此公司策略将是维持为金牛业务。 2)瓶胚(B)业务将在明年建成,从前面的分析我们可以看出,瓶胚业务必将成为明星 业务,并最终转向金牛业务,为公司提供稳定增长的利润。 3) 热灌装(C) ,纯净水灌装(D),矿物质水灌装(E)业务目前为公司的瘦狗业务,主 要原因是产品线投入还不是很久, 市场开拓还没有做到很充分, 使得设备的利用率还不是很 高,并且发展这几块业务,可以提高行业门槛,屏蔽部分潜在竞争者,起到一种“防火墙” 的效果。对于这几块业务,公司的策略将是保持一定的投资力度,并加强营销力量,增加市 场占有率, 提高盈利能力, 预计未来五年中这几块业务将会由瘦狗业务转变为明星项目并最 终转变为金牛业务。 4)PET 复合保鲜瓶啤酒瓶(F)业务目前是公司的瘦狗业务,主要原因是由于这项业务是 一项在国际上都属于领先, 所以需要比较大的投入使得国内的啤酒厂商接受这种变革, 而且 消费者的行为习惯的改变是比较缓慢的,但是这快业务具有非常大的成长空间和盈利能力, 是公司未来重要的利润增长点。 所以预计未来五年中它会成长为一项明星业务, 在快速地增 长的同时,需要公司大量的资源投入。 5)药品包装 (G) 、调味品包装(H)业务目前是公司的瘦狗业务。公司开展这两块业务 主要原因是为了平衡现有业务的季节性, 这两块业务没有明显的季节性, 使得公司的设备在 淡季时能减少闲置时间, 提供设备的使用率, 增强盈利。 这两者中, 药品包装的成长性更强, 但行业准入门槛和技术门槛很高,因此在未来五年会需要较大的资源投入,成为明星业务。 而调味品包装业务的准入门槛和技术门槛不高, 但成长性相对较差, 因此可能成为未来的金 牛业务。 6)环保(I)业务主要是指废旧塑料瓶的回收再利用,这项业务的发展主要是基于社会 公益性的考虑, 目前公司已经拥有较为成熟的环保技术, 随着国家对环境保护的立法和要求 提高,公民的环保意识的加强,公司将会在未来开展这项业务,但其只具有一般的盈利性,

因此会成为公司的一项瘦狗业务。 以下是我们预计的未来五年后,公司各项业务的分布图。 20

F G

市 场 成 长 率 %

10

C A
E

B
D

I H

0 10x

1x 相对市场份额 图 4-4 公司业务未来分布图

0.1x

4.3.2 财务战略 从上面的产品战略可以看到在未来五年中公司将会有很大的发展, 但与此同时也需要大 【89,90】 量的资金投入,尤其是针对未来几个明星业务的投资。所以制定切实可行的财务战略 并严格实施对保证公司实现战略目标意义非常重大。 从目前运营情况来看, 公司拥有稳定增长的净利润, 这可以作为再投入的一个重要来源, 同时,公司也面临着资金流动比率过低的问题,即短期财务风险较大。因此我们认为在未来 五年中公司的财务战略和资本运作策略应遵循以下原则。 【 】 1)加强财务分析 91 ,运用现有的财务人员和设备条件,对公司每月、每季的财务状况 进行详细的分析,必要的时候从总公司请高级财务人员提供专业咨询和建议。 2)利用总公司在业内的良好品牌形象和业绩增长,拓展海外融资渠道,在公开市场和 机构投资者募集资金,这样能在较低的资金成本下解决主要的资金投入问题。 【 , 】 3)控制财务风险 91 92 ,包括保证资产负债率在 50%以下,改变贷款结构,由一年期 短期借款改为 3-5 年的中长期贷款,这样既可以有效降低短期还款压力,同时提高资金流 动比率在 1.5 以上,使得公司不会在高速成长的过程中发生资金链断裂的风险。 4)继续保持稳健的市场策略,即对于非战略合作伙伴,必须要求现款现货,采取严格 的应收账款管理,保持现金流的稳定。 资本运营是实现企业发展战略的途径,企业的兼并、合并是现代市场经济中的突出现 【93,94】 【 】 象 , 也是企业实现快速扩展的重要途径。95 收购企业通过并购重组可以实现生产规模 的扩大,产业范围的增加或更新,从而提高企业竞争力。资本运营的目的是在利润最大化的 【 】 前提之下使资本的再生产过程中实现保值增值,使资本更有效率 96 ,并能不断地实现资本 【 】 的扩张,兼并与收购是资本扩张的有效途径,重组是资本结构优化的必要条件 93 。 目前的饮品包装行业的竞争越来越激烈,而且由于原材料涨价,企业的利润空间受到极 大的挤压, 可以肯定在未来的五年中将会有一大批资金实力较弱、 技术实力较差或管理能力 不强的企业破产。 在行业寒冬到来的时候, 对于象中富公司这种业内领先的企业而言是实现

快速发展的机会, 因为一方面一批企业倒下所留下的市场份额, 另一方面也给公司提供兼并、 购买的资本运营的平台,通过积极的资本运作将可以实现公司的低成本扩张战略。当然,有 一点必须注意的是公司目前的产品是由于目前国内的法律环境还不是很完善, 很多企业可能 存在潜在由于信息不对称所造成的重大的财务黑洞、 法律纠纷等, 因此必须严格按照国家法 律所要求的程序和条件进行,以有效规避这种风险。 4.3.3 组织管理战略 4.3.3.1 人员资源管理 【97】 企 公司的任何活动都由人来策划和执行, 因此人力资源是公司的一个重要的资源 , 业应加强人力资源管理以发挥员工的最大效率, 努力将企业建设成高效、 有凝聚力的组织团 队。从第三章企业内部环境分析中对于公司人力资源的分析可以看出企业的年龄结构比较 轻, 岁以下的员工占公司总员工的 91%, 35 总体员工的教育背景虽然比较低但是这是与行业 的特点有关的。 针对这些人力资源的现状, 公司打算从以下几个方面规范化企业的人力资源 【98】 管理 。 (1) 招募新员工方面 公司的管理人员占 17%,技术人员占 35%,这些员工大都来源于公司内部,这有利于培 养员工的忠诚感, 但是也导致了公司内思想的刚性和固化, 长时间的组织融合在培养员工之 间默契的同时也可能形成一些不符合公司未来发展的约定俗成, 而这种思维惯性是不会自动 打破的。因此企业计划每年都从外部招入 50 多名新员工,为组织注入新鲜血液,并将他们 分散到组织内部,鼓励他们积极提出对于组织的看法,并且引导他们说出发现的组织问题, 以挖掘可能对企业更有利的企业的发展思路。 (2)员工培训方面 公司之前采用的是员工直接上岗制, 但是这种机制不利于公司的低成本发展之路, 因此 目前公司改革了这种制度, 采取员工先培训后上岗的新机制。 但是因为这种新机制运行的时 【99】 间不长,还有很多需要修补的地方。公司应实现一套科学的员工上岗培训机制 ,新员工 在上岗之前都应经过人力培训并且接受考核, 只有考核通过之后才能上岗, 培训的内容包括 工艺流程的介绍、工作要求、废品产生原因及杜绝要点等,采用的方式也应丰富生动化,如 废品样片的提供和流程的计算机模拟。 对于企业的在岗员工, 企业也应提供一系列有针对性的培训。 根据马斯洛的需求层次理 【100】 论 ,如果人们的生理、安全和社交需求得到了满足,人们就会想得到尊重。因此不管是 公司的高级管理人员还是基层工人, 都喜欢受关注受重视的感觉, 而公司的培训在给员工提 供学习机会的同时也满足了员工的尊重需求, 带给员工愉悦感, 并会引发员工对于公司的忠 诚感和归属感。 (3)员工激励方面 公司员工的薪酬结构是工资加年底奖金,年底奖金是与公司的效益有关的。由于公司 在行业中的优势地位保障了公司的效益,也就使得公司的薪酬在同行业中是具有吸引力的。 但是公司的激励机制还不完善,还应从以下几方面出发进行改善: 【101】 1)不同的员工类型,提供不同的激励机制 企业的高级管理人员和高级技术人员等对企业而言具有高价值的人才,他们很容易流 失,因此应采用高工资和高奖励的的方式;企业的中层管理人员,他们是企业将来的工作重 心,因此也应提供有吸引力的工资水平,奖励可以适当降低;公司的基层工人,其生产积极 性高低影响了企业的产品质量,因此应采用低工资和高激励的方式,如计件工资、计效工资 用于激发他们持续的的工作努力。 2)从工人开始的小组长、工段长、副班长、班长、生产主管等一系列层级,使各级员 工都有向上晋升的机会, 员工在企业中可以对自己有一个长期的职业规划, 使员工愿意长期

留在企业中,这也有利于企业员工队伍的稳定以及经验的积累和企业文化的延续。 4.3.3.2 企业文化 每个企业都会有自己的企业文化, 即自己的经营哲学和原则, 自己的解决问题和制定决 策的方式,自己的禁忌和禁令,自己组织的个性等等。中富西北公司也不例外,如同第三章 所述,公司目前已经形成了一种开放、团队和人本的企业文化,这种文化对公司的高效运作 和持续发展产生了非常明显的积极影响。因此,对于公司来说,重要的是要保持公司的文化 的传承。目前,随着公司业务的拓展,越来越多的分公司的建立,包括公司可能会开拓国际 市场,这些都意味着公司的文化会在发展的过程中受到外界的冲击和影响,如何对保持、继 承和创新这种企业文化是公司面前的一个巨大的挑战。 我们认为公司在未来的企业文化建设 中应保证依照以下一些原则: 【102,103】 1)以完善的制度来保证文化的延续 。这些制度涉及公司管理的各个方面,因为 【104】 ,但最重要的 企业文化的外显就是反应在公司员工的各个方面,如工作、生活、语言等 是公司的人力资源体系,从招聘、培训、考核、激励和淘汰等,在这一系列的制度之下,保 【105】 证公司的企业文化能够顺利延续 。以招聘为例,对于中富这种属于工业化生产的传统产 业的企业来说,员工的品德应该是第一位的,那么在招聘的过程中,就应该秉承一种德才兼 备,以德为先的选拔标准,这样才能使得员工会最大程度地认同公司的文化并延续下来。 【106】 。企业文化不论是有多么美好,多么有效,都是 2)以创新的精神看待文化的发展 具有两面性的,既服务于也控制着企业员工,既激励着又抑制着企业文化主体。企业文化一 旦形成, 那么它一方面就具有了权威性和指导性, 但不可避免也会因为固化而丧失其精神魅 力,所以对于企业来说,我们在发展的过程,应该以一种创新的精神不断对企业文化不适应 的地方进行改善,使文化能保持活力,并与制度之间能相得益彰,保证企业的发展。 【107,108】 3)以宽容的心态看待文化的冲突 。随着地域和业务的扩展,企业将会面对不同 的员工、客户群体,由于历史、文化、宗教等各种因素,不可避免会出现一些文化上的冲突, 在面对这种情况,我们应该以一种宽容的心态,以一种灵活务实的态度妥善处理之,化解危 机于萌芽,同时也应该注意扩展自身文化的包容性,使其更具有生命力。 5.论文的主要工作与结论 5.1 主要工作 本文收集了大量中富实业及其西北分公司的相关资料,运用 PEST 分析和竞争环境的结 构化分析对中富实业西北分公司的外部环境进行了分析,找出了企业面临的主要机会和威 胁。同时从组织结构和管理、财务、生产、研发、人力资源和企业文化这六个角度分析了企 业的内部环境,其中采用了波士顿矩阵法,探讨了企业所面临的拥有的优势和劣势。根据企 业内外部环境的分析, 提出了企业的战略目标, 并用战略地位评估矩阵结合企业实际情况确 定企业应采用发展型的企业整体战略。随后探讨了与企业密切相关的市场、财务、组织管理 这三个分战略。 5.2 主要结论 (1) 从对企业外部环境的分析得出企业面临的主要机会是:陕西省政府重点扶持水果产 业的产业结构升级、由初加工为主转向深加工,与公司的需求相一致;国家实施的 西部大开发战略,为中富西北分公司的发展提供了重要的历史机遇; 国家立法的日 趋完善为公司提供了一个公平的竞争环境;高速增长的经济环境为公司发展带来了 蓬勃的生机,人均可支配收入增加促进了消费品市场的繁荣;西部投资的增加改善 了西部的经济状况,公司的市场潜力增大;较低的贷款利率拓宽了公司的融资渠道, 融资成本下降;作为饮料工业的互补产业,饮料工业的快速发展将会带动本行业的 发展;珠海中富研发的 PET 啤酒瓶填补了国内 PET 啤酒包装的一项空白,并先后在 八个国家成功取得二十多项注册专利,将会成为公司新的经济增长点。企业面临的

主要威胁是:国际原油的上涨导致公司生产成本的增加;由于总体上市公司质地不 高和流通性差导致国内股市低迷,影响资金投入;一些潜在的进入者对企业造成了 威胁;替代材料和替代技术的威胁比较大;供应商和购买者的讨价还价能力较强。 (2) 分析企业内部环境,得出企业的内部优势主要有:良好的企业背景和知名度;已经 形成了一套完整、流畅的组织架构;较强的盈利能力和快速上升的市场占有率;良 好的融资能力和相对较低的融资成本;强大的技术研发实力;完整的产品线和较高 的设备利用率;员工年龄结构较轻,教育及技术背景比较合理;开放、团队和人本 的企业文化。劣势主要有:目前的组织结构无法迎接未来客户需求的多样化的挑战; 资金周转率偏低,资金利用效率不高;资金流动比率较低,财务风险偏大;少量设 备的利用率依然较低;目前的人力资源,尤其是高技术、高学历的人才储备难以适 应公司未来的战略发展需要。 (3) 根据企业内外部环境分析的结果,提出企业的战略目标:力争通过五年时间,使得 中富西北公司成为西北地区具有丰富的产品线和完整的产业链的专业饮品包装公 司, 在西北地区的市场占有率达到 30%, 主营业务收入达到 6.5 亿, 净利润达到 6000 万元,保持并扩大公司的领先地位。 (4) 选择企业的总体发展战略为发展型战略。 (5) 为了保证中富实业西北分公司的战略目标得以实现,论文讨论了公司在市场、财务、 组织管理这三个方面的战略方针。 论文在公司整体战略规划中提出了企业的国际化发展, 这是企业今后发展必须仔细考虑 的问题,但是由于论文篇幅有限,对于国际化的论述未做深入的探讨,需要进一步研究。 6.建议 本文作者在饮料制品这个传统行业有丰富的从业经验, 对当今的中国传统产业的发展机 遇和挑战有深刻的体会, 在此总结自己多年以来的工作体会, 希望对从事类似行业的企业和 企业家有一定的借鉴意义。 (1)企业最高的管理层应该对中、西方文化都有深刻理解并能够综合运用,并具有以下品 德特征:社会责任感、爱心、严于律己、勤奋、务实、创新精神和市场开拓能力, 。 (2)企业的团队应该是具备很强的执行力和行动能力,明确的管理制度和非常严格的考评 体系,形成一套具有刚性的管理体系。 (3)企业的文化建设方面应该是融合中国传统美德如忠诚、仁爱、奉献与现代管理制度, 使得企业运转顺畅。 ,内部由上到下形成一种尊重、开放、关爱的团队氛围,用阳光经营的 方法建设公司,使积极影响合作伙伴。 (4)财务方面应该重视成本和利润,持续改善流程,尽量降低可能的成本,增强盈利能力, 获得竞争优势。 (5)市场方面以客户为关注焦点,树立一切为市场服务的观念。 (6)人才上要树立以德为先,德才兼备的标准。选择有责任心、上进心、事业心的人才为 企业发展做准备。人才的提拔要以内部培养为主,外部引入为辅,以透明的管理和良好的激 励机制吸引人才。





本篇论文的写作得到了我的导师——管理学院院长李垣博导的精心指点,从选题到构 思,从资料整理到布局谋篇,特别是在论文的修改过程中,李老师一直给我以悉心的帮助和 指点。他那严谨的治学态度,诲人不倦的工作作风,淡泊高远的恢弘气度,以及为人谦和的 学者风范, 对我的学业和事业都有极大的帮助, 在此谨向李老师表示崇高的敬意和诚挚的感 谢! 在 EMBA 学习期间, 本人得到了西安交通大学管理学院许多老师, 尤其是 EMBA 办公室的 老师的热情帮助和悉心指导, 在论文的写作期间得到了许多同学的指点和帮助, 得到了我所 在企业的同事的支持,在此,请允许我向他们真心地道一声感谢! 最后,我想把这篇文章献给我的家人,没有他们的理解和帮助,我不会如此圆满地完成 我的 EMBA 学业。

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