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NPW


NPW 与 TPS
1

NPW 与 TPS
1 NPW与TPS的理念对比 NPW与TPS的理念对比 2 NPW与TPS之生产系统 及 改善方策对比 与 之生产系统
2.1 工具体系对比 2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比 2.3 生产系统三大支柱对比 2.4 生产系统评价工具对比

3

NPW与TPS对比总结与“风神生产方式” 与 对比总结与“ 对比总结与 风神生产方式”
2

NPW 与 TPS
1 NPW与TPS的理念对比 NPW与TPS的理念对比
1.1 “目的?目标” 的对比 目的? 目的 1.2 以“三个同期”之 “成本同期” 为例的对比 三个同期” 成本同期” 1.3 前提、基础的对比 前提、

3

丰田公司 与 日产公司
汽车业生产效率排名
http://www.qgpx.com 2007-1-17 10:47:54 日前,美国咨询公司Harbour and Associates发表了全球汽车工厂生产效率 报告“The Harbour Report North America”。报告显示:在生产率方面,日产 报告显示:在生产率方面, 报告显示 连续8年居首位 年居首位。 连续 年居首位。(尤其在国内我们的成绩更加明显) 在组装生产率方面,本田位列第二,在发动机的生产率方面则排名第一。 丰田的发动机生产率为第二,冲压成形生产率为第一。 冲压成形生产率为第一。 丰田的 冲压成形生产率为第一 丰田手中总是维持300亿-400亿美元的运营现金;TPS“改变世界的机器” 2008:

1.5
国产

2
全球

1. AURIS(卡罗拉两厢版,欧洲最畅销的明星车型之一) 2009年在华投产; 2. RAV4 2009年投产。日系SUV三剑客之一,在华认知 度非常高; 3. 皇冠2009年针对中国市场改款,同时可能降价; 4. WISH在华投产,冲击俊逸;FJ酷路泽可能国产

2009:


4

在国内,我们正迎来一次赶超丰田的机会! 在国内,我们正迎来一次赶超丰田的机会!

1.1 NPW 与 TPS “目的?目标” 对比 目的? 目的

「NPW(日产生产方式)的目的」 NPW(日产生产方式)的目的」 日产生产方式
生产活动是 投入人、物、设备,附加上客户认可的付加价値,生产出产品的过程。该回报 从以下个2个指标来衡量。

收益力:指利润、资金· ① 收益力:指利润、资金·资产周转率等经营指标 竞争力:体现为QCT QCT、 ② 竞争力:体现为QCT、与客户满意度相关
在日产生产方式中,我们把投入转化为产出的这种制造体系认为是「生产系统」。 即,生产活动中的收益力和竞争力好坏反映了该转化体系的好坏,换句话说,为了提升結果 系的经营指标和QCT,需要改善该「生产系统」。

投入

转化体系
制造体系) (制造体系)

产出

人?物?设备

生产系统

收益力 竞争力

日产生产方式的目的 - 应不断提高企业「收益力?竞争力」 - 应切实地构建与客户同期、整体最优的「生产系统」
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TPS之企业竞争 之企业竞争P/L、B/S战略 2大支柱(两只车轮) 大支柱( 之企业竞争 、 战略 大支柱 两只车轮)
损益对照表 借贷对照表
顾客层面/市场需求层面 技术层面 顾客层面 市场需求层面/技术层面 市场需求层面

获利区 ① 实质附加值 事业力量(战略) 市场( 海外) 事业力量(战略) 市场(含海外) P/L 质量、性能、价格、技术) (质量、性能、价格、技术) ② 感觉上的附加值 差异化 (1) 看得见的競争 看得见的競争 市场细分化 (美感、外形) 外形) 提高全过程效率,只有靠排除流程中的“浪费” 提高全过程效率,只有靠排除流程中的“浪费”。 产品 ③ 意义上的附加值 外露(接受市场检验) 外露(接受市场检验) 身份、名牌、信任度) (身份、名牌、信任度) 競争环境 競争环境

动力


战略力

競争基础平台策划? 競争基础平台策划?计划机能

切换 人的力量 成本区 质量保证能力(开发力) 应对变化能力 质量保证能力(开发力) 看不到的资产 经营管理力量(流程) B/S 经营管理力量(流程) 方法( 固有技术 ① 方法( How ) ???固有技术 组织能力 看不到的競争 看不到的競争 (2) ② 结构(制约机能) 结构(制约机能) 流程 ???管理技术 管理技术 ③ 体系 过程周期的短缩」是现金流经营的决定因素。 「过程周期的短缩」是现金流经营的决定因素。 企业 经营管理设计图) (经营管理设计图) 成本竞争力 速度力 企业文化 组织开发 ④ 企业文化 ???组织开发 不外露(内在) 不外露(内在) 型 安全?环境力 安全?环境力 流程实践力 实施功能 6
实践能力= 实践能力=现场能力

1.1 NPW 与 TPS “目的?目标” 对比 目的? 目的

包含TPM TPM) 从经营的角度看TPS(包含TPM)体系构造
(现金流经营=高速周转经营=价值的周转经营) 现金流经营=高速周转经营=价值的周转经营)
经营目的

“盈利”的体质 盈利”

JUST IN TIME 生产肩负的两个重点经营目标

B/S
提高资本周转率 提高经常利润率

P/L ×

降低设备投资

削减库存 在庫の削減
排除2种浪费

销售额增长 売上の増大

结果系
成本改善 原価削減

质量保证 品質保証 设计质量 操作工的弹性化· 少人化 TQM 全社的 QC

彻底排除浪费
排除5种 浪费

自働化 自働化
制造质量

降低库存量 在庫量の削減

JIT准时化生产
从表準走向標準 看板方式 かんばん方式

弹性适应需求变化的自働化 ジャスト?イン?タイム 和目视管理(异常管理) 生産の2つの重点目標

5S5定
生产的均衡化 生産の平準化 机制的变革 (时间的刻度)

流程系
缩短过程周期时间
〈希望什么水平的JIT?!〉 小批量生产 小ロット生産 缩短换产时间 工序的流动化 为流动生产创造条件 1個流し生産 JIT的水平,通过缩短物品“一动不 动”的滞留时间得以提高

7

1.1 NPW 与 TPS “目的?目标” 对比 目的? 目的 TPS追求的目标 追求的目标 1 通过彻底排除浪费来降低成本 2 必要产品、必要时间、必要的量 必要产品、必要时间、 3 更高质量、更低价格 更高质量、

8

1.1 NPW 与 TPS “目的?目标” 对比 目的? 目的
NPW的目的 的目的 TPS的目的 的目的

收益力: ① 收益力: 资产周 率等经营 经营指 利润、资金·资产周转率等经营指标 资产 争力: ② 竞争力: 现为QCT、与客户满意度相关 户满意度相 体现为 、与客户满意度相关

TPS的目的: 的目的: 的目的 PL 销售净利润率 BS 总资本(产)周转率 总资本 产 周 TPS追求的目标: 追求的目标: 追求的目标 1 通过彻底排除浪费来降低成本 过彻底排除浪 底排除浪费 2 必要产品、必要时间、必要的量 必要产品、必要时间、 3 更高质量、更低价格 更高质

TPS的“目的”只是集中于“收益力”,而“竞争力”归纳为“目标” 的 目的”只是集中于“收益力” 竞争力”归纳为“目标” 目标”是可控的,与工厂(生产系统)的努力和绩效相关性高。 “目标”是可控的,与工厂(生产系统)的努力和绩效相关性高。 丰田用经营的单一目的来指引管理活动,注重强调系统的适应性和柔性; 丰田用经营的单一目的来指引管理活动,注重强调系统的适应性和柔性; NPW则是显性与隐性效果并重、结果与过程并重,注重了对工厂的管控。 则是显性与隐性效果并重、 则是显性与隐性效果并重 结果与过程并重,注重了对工厂的管控。 由目的的差异产生了评价工具的差异, 由目的的差异产生了评价工具的差异,从而形成了具体手法上的一些不同之处
9

1.2
NPW特征

成本同期” 以“三个同期”之 “成本同期” 为例的对比 三个同期”

「不懈地追求与客户的同期」 方针、追求 不懈地追求与客户的同期」
Nissan Production Way ~ Two never ending

不懈地追求我们的生产体制与客户需求的同步

不懈地追求课题的显现化和改革 不懈地追求课题的显现化和改革 课题

所谓「不懈地追求与客户的同期」,是指通过提供高品质的商品和服务,与客户建立信赖关系,拉近与客 户的距离,使客户成为日产忠实车主,需要从以下3个活动 3个活动去努力。 ① 品质同期 : 「制程中保证客户要求的品质」 ? 不接受不良

? 不制造不良 ? 不流出不良 ② 成本同期 : 「消除对客户而言无价值的浪费」 成本同期 消除对客户而言无价值的浪费」 ③ 时间同期 : 「在客户要求的期限内提供商品、服务」 「缩短生产周期和商品开发周期,不懈接近客户要求」 10

1.2

成本同期” 以“三个同期”之 “成本同期” 为例的对比 三个同期”

「消除对客户而言无价值的浪费」
金額 → 大

市场行情(同一水平的商品?服务)

客户认可的价格
成本同期化
提高利润

成本(劳务費、设备費、材料費等)
利润 获得支付的付加价値
无付加价値=浪费

彻底消除浪费
所谓客户认可并支付的附加价值是什么?这一点我们要重新审视、追求,除此以 11 外的工作以及作业、工位、设备、原材料都认为是浪费,要彻底消除。

达成「 达成「0」损失的活动
6大损失

1.2
15损失 15损失
①设备停滞等待损失

成本同期” 以“三个同期”之 “成本同期” 为例的对比 三个同期”
改 善 案
?通过每天的TPM活动,预知故障,在事前进行 有效的对策。 (关键要对過去的異常発生进行记录存档) ?分割零件供给的时机,设定供给表 ?设定备件呼叫基准,制定在事前对物流进行要求 的体制。 ?对由于前工程的问题而导致BODY不足造成 的停线的时间和内容进行记录并F/B和跟进。 ?彻底制定和执行不让前工程的品质不良流出到 后工程的体制。 ?制定提高新人習熟的体制并实践。 改善班配属時的定置、稼動訓練的做法和跟踪的 方法。 ?分析自工程全作業的不要的動作(作業) 定量的把握存在多少不要的动作 (特别是把歩行標準化、并且要经常反复 的維持改善) ?工数多的车型就会发生編成的不均衡、等待等。 因此需要加强日常的作业训练,提高技能。 考虑各种各样的生产方式。(如:兔子追方式)

②零件等待损失

1.管



损 失
③BODY等待损失 BODY等待损失

④前工程不良损失 ⑤新人習熟损失

2.动 作 损 失
⑥不要动作的损失

⑦等待损失

3.编 成 损 失
⑧非流程生产损失 ?把工程内的SUB作業在线化

⑨在庫损失 后置损失

?对料架进行改善,把必要的量都 进行全部收纳。 (如果有剩余就由物流班拿回。) ?对于可以废止同步供給的部品 进行废止,改为直接供给。 (部品很小、種類很少的物件 就可以废止) ?检讨荷姿変換供給、废止没有必要 的部品。

同步 供给损失

4.物 流 损 失
荷姿変換供給损失

⑩运输损失

?线束等只要能够进行同步集配运输的都进行在线化。 ?废止裸露在台車上的零件运输作业,充分考虑料架 化等,削减运输次数。

?在线返修损失

?找出不良的发生要因,对発生源采取対策 (规格不符、为装配等设置防呆装置) ?制定标准化并彻底遵守 ?由于Final的弹出而造成的返修時間

5.不良返修损失
?终检返修损失

?找出不良的发生要因,对発生源采取対策 (规格不符、为装配等设置防呆装置) ?制定标准化并彻底遵守

?临近检查损失 ?在线检查损失 ?在线检查员的品质确认时间

12

6.品质检查损失
?终检损失

1.2

成本同期” 以“三个同期”之 “成本同期” 为例的对比 三个同期”

丰田对“浪费” 丰田对“浪费”的定义
——不为产品增加价值的任何事情 不为产品增加价值的任何事情 ——不利于生产不符合客户要求的任何事情 不利于生产不符合客户要求的任何事情 ——顾客不愿付钱由你去做的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情 ——尽管是增加价值的活动,但所用的资源超过了 尽管是增加价值的活动,

“绝对最少”的界限,也是浪费 绝对最少”的界限,

13

TPS降低成本活动的方策体系 TPS降低成本活动的方策体系

三个同期” 成本同期” 1.2 以“三个同期”之 “成本同期” 为例对比
由各工序控制――以标准作业制造 各工序控制――以标准作业制造 序控制―― 遵守指示牌的生产指示 遵守指示牌的生产指示 由物流控制※ 物流控制※ 控制 没有过多 物流 设备 各工程

七大浪费 生产过剩的浪费

生産的 批量化 生産的小批量化

改善活動

遵循指示板的引 遵循指示板的引き取り

由各工序控制 由物流控制※ 由物流控制※

标准作业制造 以标准作业制造

没有过快

WORK体制 FULL WORK体制 与主生产线同 与主生产线同步化 改善活動 物流 设备 各工序
看板是:

物料信息流动图
Reasonable Cost 高生产 排除浪费 高生产性―― 排除浪费

库存的浪费
<降低成本> 降低成本>

制造过剩的浪费排除 制造过剩的浪费排除 交货时间的短縮 交货时间的短縮 工序内的库存削减

改善活動 以标准作业制造 标准作业制造

物流 各工程

最终是实现反馈功能、后工序要求的品种、需要的量、要 求的时间、即、将后工序的必要的时间、必要的物品、必 要的量等新鲜的信息实时地向前工序传递、是柔性连接 前工序和后工序的工具。 也就是,看板并不是决定生产计划。而是微调生产顺序 及生产时间,防止生产过剩及库存停滞、零件缺货等的 工具。

制造的原单位
在各作业过程中排除 各作业过程中排除 业过程 成本的把握和管理 成本的把握和管理 ( 过程 周期 时间基 准的成本计算) 准的成本计算) 进度管理和评价 改善活動

等待的浪费
变更人的配置 要员调整 要员调整 多能工化 少人化生产线的配备 生产线的配备※ 少人化生产线的配备※ 改善活動 各工序 各工序 设备? 设备?保全

动作的浪费
各工序 反馈到 各工序、 相 关部门

在各作业过程中排除 各作业过程中排除 业过程

以标准作业制造 标准作业制造 改善活動――各工序 改善活動――各工序 ――各工

搬运的浪费
高性能设备投 高性能设备投 设备

从后工序领取方式的实践※ 从后工序领取方式的实践※ 方式的实践 生産工序流程化 序流程化※ 使生産工序流程化※ 搬运次数距离的削减 改善活動

物流 各工序 各工序

加工的浪费 加工的浪费
设备投資 设备投資 生产技术

基准的设定

设计质量保证

在各作業过程中排除 各作業过程中排除 过程

以标准作业制造 标准作业制造 改善活動――各工序和相关部门协作 改善活動――各工序和相关部门协作 ――各工

次品、 次品、手动修改的浪费

各工序创造出品质 各工序创造出品质

14

1.2 NPW 与 TPS “成本低减体系” 对 成本低减体系” 成本低减体系 比
NPW成本低减体系 成本低减体系
6大损失 15损失 15损失
①设备停滞等待损失

TPS成本低减体系 成本低减体系
由各工序控制――以标准作业制造 各工序控制――以标准作业制造 序控制―― 遵守指示牌的生产指示 遵守指示牌的生产指示 由物流控制※ 物流控制※ 控制 没有过多







?通过每天的TPM活动,预知故障,在事前进行 有效的对策。 (关键要对過去的異常発生进行记录存档) ?分割零件供给的时机,设定供给表 ?设定备件呼叫基准,制定在事前对物流进行要求 的体制。

②零件等待损失

1.管






③BODY等待损失 BODY等待损失

生産的小批量化 生産的 批量化
?对由于前工程的问题而导致BODY不足造成 的停线的时间和内容进行记录并F/B和跟进。

改善活動

物流 设备 各工程

生产过剩的浪费
④前工程不良损失 ⑤新人習熟损失 ?彻底制定和执行不让前工程的品质不良流出到 后工程的体制。

遵循指示板的引き取り 遵循指示板的引

2.动 作 损 失
⑥不要动作的损失

?制定提高新人習熟的体制并实践。 改善班配属時的定置、稼動訓練的做法和跟踪的 方法。

由各工序控制 由物流控制※ 由物流控制※

以标准作业制造 标准作业制造

没有过快
?分析自工程全作業的不要的動作(作業) 定量的把握存在多少不要的动作 (特别是把歩行標準化、并且要经常反复 的維持改善) ?工数多的车型就会发生編成的不均衡、等待等。 因此需要加强日常的作业训练,提高技能。 考虑各种各样的生产方式。(如:兔子追方式)

FULL WORK体制 WORK体制 与主生产线同步化 与主生产线同 改善活動 物流 设备 各工序
看板是: 看板是:

物料信息流动图
Reasonable Cost 高生产性―― 排除浪费 排除浪费 高生产 制造过剩的浪费排除 制造过剩的浪费排除 交货时间的短縮 交货时间的短縮 工序内的库存削减

⑦等待损失

3.编 成 损 失
⑧非流程生产损失 ?把工程内的SUB作業在线化

最终是实现反馈功能、后工序要求的品种、需要的量、要 最终是实现反馈功能、后工序要求的品种、需要的量、

库存的浪费
<降低成本> 降低成本>
⑨在庫损失 后置损失 ?对料架进行改善,把必要的量都 进行全部收纳。 (如果有剩余就由物流班拿回。)

改善活動 以标准作业制造 标准作业制造

物流 求的时间、 将后工序的必要的时间、必要的物品、 求的时间、即、将后工序的必要的时间、必要的物品、必 各工程 要的量等新鲜的信息实时地向前工序传递、是柔性连接 要的量等新鲜的信息实时地向前工序传递、
前工序和后工序的工具。 前工序和后工序的工具。

制造的原单位
同步 供给损失

4.物 流 损 失
荷姿変換供給损失

?对于可以废止同步供給的部品 进行废止,改为直接供给。 (部品很小、種類很少的物件 就可以废止) ?检讨荷姿変換供給、废止没有必要 的部品。

在各作业过程中排除 各作业过程中排除 业过程 成本的把握和管理 成本的把握和管理 ( 过程周期时间基 准的成本计算) 准的成本计算) 进度管理和评价

改善活動

也就是,看板并不是决定生产计划。而是微调生产顺序 也就是,看板并不是决定生产计划。 及生产时间,防止生产过剩及库存停滞、 及生产时间,防止生产过剩及库存停滞、零件缺货等的 工具。 工具。

等待的浪费
变更人的配置 要员调整 要员调整 多能工化 少人化生产线的配备※ 少人化生产线的配备※ 生产线的配备 改善活動 各工序 各工序 设备? 设备?保全

⑩运输损失

?线束等只要能够进行同步集配运输的都进行在线化。 ?废止裸露在台車上的零件运输作业,充分考虑料架 化等,削减运输次数。

动作的浪费
各工序 反馈到 各工序、相 关部门
?在线返修损失 ?找出不良的发生要因,对発生源采取対策 (规格不符、为装配等设置防呆装置) ?制定标准化并彻底遵守 ?由于Final的弹出而造成的返修時間 ?终检返修损失 ?找出不良的发生要因,对発生源采取対策 (规格不符、为装配等设置防呆装置)

在各作业过程中排除 各作业过程中排除 业过程

以标准作业制造 标准作业制造 改善活動――各工序 ――各工 改善活動――各工序

5.不良返修损失

搬运的浪费
高性能设备投 高性能设备投 设备

从后工序领取方式的实践※ 方式的实践 从后工序领取方式的实践※ 生産工序流程化 序流程化※ 使生産工序流程化※ 搬运次数距离的削减 改善活動

物流 各工序 各工序

?制定标准化并彻底遵守

加工的浪费 加工的浪费
设备投資 设备投資
?临近检查损失 ?在线检查损失 ?在线检查员的品质确认时间

基准的设定

设计质量保证

在各作業过程中排除 各作業过程中排除 过程

标准作业制造 以标准作业制造 改善活動――各工序和相关部门协作 改善活動――各工序和相关部门协作 ――各工

生产技术

6.品质检查损失

次品、手动修改的浪费 次品、
?终检损失

各工序创造出品质 各工序创造出品质

NPW 注重实际方法,具体性。区分详细,对策明晰 注重实际方法,具体性。区分详细, TPS 注重思想活用,原则性。考虑角度高,注重活用 注重思想活用,原则性。考虑角度高, 都注重对整个生产过程的控制,但 更详尽具体, 都注重对整个生产过程的控制 但NPW更详尽具体,管控方便; 更详尽具体 管控方便; TPS灵活性强,各工厂根据各自特殊情况有适当变通。 灵活性强, 灵活性强 各工厂根据各自特殊情况有适当变通。 绝大多数方法、工具相同, 绝大多数方法、工具相同, 个别的特异方法如:かんばん(看板 看板)、 情報の 物与信息流动图 个别的特异方法如:かんばん 看板 、物と情報の流れ図(物与信息流动图 物与信息流动图)

15

1.3 NPW与TPS 前提、基础的对比 与 前提、

NPW的大前提 NPW的
(1)贯彻「人性化」 贯彻「人性化」
为生产现场和办公室工作的每个人,营造安全、高效的工作环境, 是产品制造的重 要基础。 日产生产方式中基本的思路是,「人性化」:即创造“无论是谁都能轻松地、不浪 费地、均衡地完成QCT”这样的作业环境。具体的就是以人因学(人机工程学)的思 路为基本,努力达到如下所示,向付加价値作业集中的环境。 ① 确保安全 ?始终确保安全、包括卫生 ② 作业环境合适 ?为生产现场与办公室配置合适的温度、照明等 ③ 降低作业负荷 ?作业姿势与重量等合理,减少凭感觉和技巧判断的作业以及过度选 择零件等的作业。
16

1.3 NPW与TPS 前提、基础的对比 与 前提、

NPW大前提 NPW大前提
(2)关心地球环境
?日产生产方式一直努力把生产活动对环境造成的负荷影响降至最小 ?作为环境保护链的一环,主要致力于以下三个活动的推行

关心地球环境 关心地球环境 地球

控制全球变暖(减少 的排放) 控制全球变暖 减少CO2的排放 减少 的排放
?通过工艺/设备、工厂运营、物流的合理化,减少CO2排放量

资源有效利用
?减少物流~制造过程中的废弃物,贯彻资源再生

减少负荷物质
?对大气、水质的影响控制在最小 17

1.3 NPW与TPS 前提、基础的对比 与 前提、
丰田方式的体系:成本?数量?质量?人性及其各种手段之间的关系
限量经营之下利润的最大化(CF)

收益提高

通过彻底排除浪费改善成本

降低库存量

减少操作工数量

TQM 方針展開 尊重人性

能够对应需求变动的生产量管理

JIT准时化生产 看板方式 生产的均衡化 质量保证 缩短生产的过程周期时间 「自働化」 小批量化 分功能管理

操作工人数的弹性化 (「少人化」)

提高 操作工的积极性

标准作业的修订

在同期化生产线基础上的 一个流生产

缩短换产时间

设备(工序) 多能工 布局 (一人多工序)

设定标准作业 18

对人性的尊重, 对人性的尊重,持续的小集体改善活动

1.3 NPW与TPS 前提、基础的对比 前提、 与
TPS 基本理念:提供优质商品,贡献社会 基本理念:提供优质商品,

强韧的企业体质

富有活力的企业体质

创造能够适应变化的 企业经营和管理技术体系

高效的 独创性的 信息流和物流 质量·成本管理体系 质量 成本管理体系 标准作业

高质量 低成本

缩短 过程周期时间

产 品 制 造 就 是 人 才 制 造

充满魅力的工作环境

劳动意义 个人成长 人际关系

创 造 力 适 应 力 忍 耐 力

培养成企业人才

推进实践教育

19

着重人的意识培养, 着重人的意识培养,方针展开阻力减小

1.3 NPW与TPS 前提、基础的对比 与 前提、 丰田生产方式的基本思路
基 本 理 念 基本思路
1。确保企业的适当利润 承担社会责任,使企业能永久存续和发展 扔掉成本主义, 2。扔掉成本主义,思考降低成本 修正成本主义的思想 降低成本 3。通过生产方式改变成本 通过生产方式改变成本 讨论成本的单位总耗费 综合提高附加价值 4。对(消灭)浪费的基本认识 消灭) 以提高质量的方式扩大生产(提高劳动密度) 不要为安心付出代价的思考方法 5。进行评价的基本思路 当前工序(业务)的效率和整体的效率 真实的效率与表面化的效率 6。尊重人的人本思想 尊重每一个个人 生产产品就是培养人才 20

1。和谐的综合性生产制造管理方式 。 2。以合适的成本生产市场需要的优质产品 。 3。在恰当的时机生产和提供以上产品 。 4。有效发挥组织作用的人才培养方式 。





1。在生产工序保证高质量(过程质量控制 。在生产工序保证高质量 过程质量控制 过程质量控制) 2。通过彻底消灭浪费来降低成本 。 3。能够随时对应市场变化的生产方法 。 4。建立在相互信赖和合作基础之上的 。 个人能力的开发 5。开发能够使生产制造和人才培养的组织体系 。 有效发挥作用的高效组织

1.3 NPW 与 TPS “前提?基础” 对比 前提? 前提

NPW的大前提 : NPW的
(1)贯彻「人性化」 贯彻「人性化」 (2)关心地球环境

TPS的基础: 的基础: 对人性的尊重、 对人性的尊重、对人才的培养

在环境日益恶化的今天, 关心地球环境”极其重要、 在环境日益恶化的今天,“关心地球环境”极其重要、赢得人心的理 念; TOYOTA的“尊重人性”除了“确保安全、作业环境合适、降低作业 的 尊重人性”除了“确保安全、作业环境合适、 负荷”之外,还强调了“对员工思想的尊重、工厂改善的参与感” 负荷”之外,还强调了“对员工思想的尊重、工厂改善的参与感”以 及丰富的富于变化的工作内容等含义

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NPW 与 TPS
1 NPW与TPS的理念对比 与 的理念对比 2 NPW与TPS之生产系统 及 改善方策对比 NPW与TPS之生产系统
2.1 工具体系对比 2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比 2.3 生产系统三大支柱对比 2.4 生产系统评价工具对比

3 NPW与TPS对比总结与“风神生产方式” 与 对比总结与“ 对比总结与 风神生产方式”
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2.1 NPW与TPS 工具体系的对比 与

日产生产方式的管理? 日产生产方式的管理?改善工具
NPW) 日产生产方式 (NPW)

理想姿态: 理想姿态:
同期生产

TQM

J I T SQC TPM

GK(现场管理) GK(现场管理) 现场管理

23

2.1 NPW与TPS 工具体系的对比 与

NPW理想状态:同期生产 NPW理想状态
所谓『同期生产』: ?客户信息(订单信息) -『订单确定生产』为目标方向。“所有工程,依照含有客户(订单)信息的确定计划,进行生产 。”为目标。 ?上游工程到到下游工程同时接到信息 -不局限车辆主线,包括冲压?树脂等整车工厂的内制件生产工程;在发动机变速箱等工厂,还包 括毛坯以后各工程;甚至还包括零件供应商和整车运输。 ?无弹出 -谋求制程品质的提升,例如:即使发生不良,也要线内修理。还有,提高设备可靠性,不能因为 设备故障就多制造库存。 ?形成连贯的流程 -理想状态是:零不良、零故障、零停滞、换模时间最小、生产线无分流、合流、不需管理工时。 ?自然生产 顺序不混乱 -不依赖库存,按照计划,遵守生产和供应的?量?、「时间」、「顺序」。 所有的工程同时接到客户信息,据此,确定生产量?式样还有顺序后进行生产。确保每一个零件都是高品质 的,自然有序地生产,这就是同期生产的精华所在。

两个渠道: 两个渠道:

「商品开发渠道」同期 商品开发渠道」 订货- 订货-交车渠道 同期

24

2.1 NPW与TPS 工具体系的对比 与

TPS体系构造图 TPS体系构造图
(※1)

1-1 让工序形成流动。

准 时 化 生 产 J I

(过程周期时间的最短化和 少人化)

①按照工艺顺序布局 设备 ②一个流 ③同期化(产能、品种) ④一人多工程 ⑤多能工化 ⑥站立操作 ⑦通用化设备 ?标准化 ?少人化 ?仅生产必要数量 (看板方式) ?仅搬运必要数量 (搬运方式)

现金流增加

1-2 节拍时间(售出速度=良
品数量)(数量控制)

高效化 培养人

1-3 后工序引取
(制造时机和微调)

T
(※2)

包括于
2-1 发生异常后停止


(确保质量)

?人与物料与设备的 最佳组合(标准作业)

働 化
2-2 判知异常
(※3) (创造没有异常的、不会停 顿的生产线)

打破现状 (每天改善)
(※1)平准化指的是数量和种类的平均化。 25 (※2)JUST IN TIME,指的是由质量、数 量、时间决定成本的方法。 (※3)浪费,指的是多余的出资。

?目视管理 ?5S+5定

2.1 NPW与TPS 工具体系的对比 与

JIT看板方式原理示意图
前制程 库存 看板 指示 看板 回收 看板 后制程

派工板

板箱

1 TPS/LP/JIT/拉动式生产方式/后补充方式/看板方式 TPS/LP/JIT/拉动式生产方式 后补充方式/ 拉动式生产方式/
后工序到前工序在必要的时间领取必要数量的必要产品, 前工序为了补充后工序被取走的零件,只生产被取走的部分。 看板/かんばん/ 2 看板/かんばん/kanban 铁/塑料/纸质带有保护膜的信息板。 标有零件号、零件名、存放地点、上/下工序,包装数量等 作业、物流指示:自动指示“做什么、什么时候、在哪、生产多少、搬运多少好呢 做什么、 做什么 什么时候、在哪、生产多少、搬运多少好呢” 3 超市 货店 店铺 超市/货店 货店/店铺 按品种预定存放标准库存,看板更换的地方。 带有非常详尽的货位系统、严格的货位管理和严格的看板操作的规则 4 看板收集箱/看板箱 板箱 看板收集箱/看板箱/板箱 收集看板的箱子。零件加工前或从超市提取时从零件上分离后放入板箱内。

26
5 均衡柜/平准板/派工板/邮局 均衡柜/平准板/派工板/ 收集看板对生产安排进行均衡化处理的工具。尤其适用于冲压/成型等工程

2.1 NPW与TPS 工具体系的对比 与

JIT看板方式原理示意图
显现化”作用: 看板的 “显现化”作用: ? 零件在库数量(线边、中转、仓库、途中) ? 物流路线的清晰化(物流量、尤其是具体的物流时刻,可以提高我们目前已经高负荷的 道路的负荷度),产能、设备布局的输入条件 ? 显化部分计划员协调员浪费、显化物流人员充实度、物流作业易标准化 ? 自动应对生产实际状况 ? 价值流的显化,能为运营的优化持续奠定基础 ? 线边在库降低为作业员减少取件损失创造机会


从供方工作地
取 看 板

零件号:A435 零件号: 容器:2型(黄色) 容器: 黄色) 每一容器容量:20件 每一容器容量:20件 看板号:3号(共发5张) 看板号: 共发5

到需方工作地 3#装配 入口存放处 No.3-1 .3-

看板交货

38# 出口存放处 No.38-6 .38-

外包厂商 仓库 生产厂房

回收看板
生 产 看 板

工作地号:38#油漆 地号: 地号 零件号:A435油箱座 零件号:A435油箱座 出口存放处: .38放 出口存放处:No.38-6 需 黑色) :5#漆(黑色)
司机在交完零件后, 即到派工板取“空看 板”。但在此以看板 的编号来管理。 派工板 把“空看板”放在派 工板上是现场管理者 的职责。 板箱

作业员在开始使用垫 板上的物品时,要将 看板放入板箱。

27

放 :压制车间21-11号储藏室 压制车间21 11号储藏室 21-

2.1 NPW
成 本 因 生 产

TPS
低基础企业

TPS构造之一JIT展开









·


同 而

缩 短 过



(
变 化

时 生 产 ( --


JUST IN TIME

周 期








业 业 业



















働 化

)

28

2.1 NPW与TPS 工具体系的对比 与 丰田的准时制的構造 丰田的准时制的構造
JUST IN TIME 生産的実現 生産的 生産的过程周期时间短縮 生産的过程周期时间短縮 的过程周期时间

加工時間的 加工時間的短縮

運搬時間的 運搬時間的短縮

等待時間的 等待時間的短縮 時間

切换時間 的短縮

狭義的加工 時間的短縮

迅速的 運搬手段

生产线的 同期化

運搬批量的 最小化

小批量 生産

1個流 生産和運搬

传送带、流槽、 叉车 (フォークリフト)

作業的 標準化

饱和作业 系统

批量规格 的縮小

切换時間 的短縮

多能工

機械布局 优化

水虫搬运(定量)和 巡回方式(定时)

互助 運動

按順序計画負荷的 分散(均衡化) 29

NPW 与 TPS “同期生产?JIT” 对比 同期生产? 同期生产
NPW理想状态:同期生产 NPW理想状态 同期生产

TPS的技术构造图 TPS的技术构造图
所谓『同期生产』: 所谓『同期生产』:
(※1)

?客户信息(订单信息) ?客户信息(订单信息) -『订单确定生产』为目标方向。“所有工程,依照含有客户(订单)信息的确定计划,进行生产。” -『订单确定生产』为目标方向。“所有工程,依照含有客户(订单)信息的确定计划,进行生产。” 为目标。 为目标。 ?上游工程到到下游工程同时接到信息 ?上游工程到到下游工程同时接到信息 -不局限车辆主线,包括冲压?树脂等整车工厂的内制件生产工程;在发动机变速箱等工厂,还包 -不局限车辆主线,包括冲压?树脂等整车工厂的内制件生产工程;在发动机变速箱等工厂,还包 括毛坯以后各工程;甚至还包括零件供应商和整车运输。 括毛坯以后各工程;甚至还包括零件供应商和整车运输。 ?无弹出 ?无弹出 -谋求制程品质的提升,例如:即使发生不良,也要线内修理。还有,提高设备可靠性,不能因为 -谋求制程品质的提升,例如:即使发生不良,也要线内修理。还有,提高设备可靠性,不能因为 设备故障就多制造库存。 设备故障就多制造库存。 ?形成连贯的流程 ?形成连贯的流程 -理想状态是:零不良、零故障、零停滞、换模时间最小、生产线无分流、合流、不需管理工时。 -理想状态是:零不良、零故障、零停滞、换模时间最小、生产线无分流、合流、不需管理工时。 ?自然生产 顺序不混乱 ?自然生产 顺序不混乱 -不依赖库存,按照计划,遵守生产和供应的?量?、「时间」、「顺序」。 -不依赖库存,按照计划,遵守生产和供应的?量?、「时间」、「顺序」。 所有的工程同时接到客户信息,据此,确定生产量?式样还有顺序后进行生产。确保每一个零件都是高品质 所有的工程同时接到客户信息,据此,确定生产量?式样还有顺序后进行生产。确保每一个零件都是高品质 的,自然有序地生产,这就是同期生产的精华所在。 的,自然有序地生产,这就是同期生产的精华所在。

均衡 化 前提 是

1-1

让工序形成流动。
(过程周期时间的最短化和 少人化)

准 时 化 生 产
1-2

①按照工艺顺序布局 设备 ②一个流 ③同期化 ④一人多工程 ⑤多能工化 ⑥站立操作 ⑦通用化设备 ?标准化 ?少人化 ?仅生产必要数量 (看板方式) ?仅搬运必要数量 (搬运方式)

现金流增加

时间( 数量)(数量

制)

高效化 培养人

1-3 后工序引取
(制造时机和微调)

T
(※2)

包括于
2-1 发生异常后停止


(确保质量)

?人与物料与设备的 最佳组合(标准作业)

働 化
2-2
( (※3)

打破现状 (每天改善)
(※1) (※2) 准化 的是数量和 ST T 的是 量 时间 成 的方 的是多 的 (※3) 的 均化。 质量 数 。 。

异常
造 异常的 的生产 ) 停

? ? S

改善

具体表现手法存在较大差异, 具体表现手法存在较大差异,TPS为典型的拉动式生产 为典型的拉动式生产 其中以作为拉动信号的“看板方式” 其中以作为拉动信号的“看板方式”最为特殊 思路上整体相似,存在差异: 思路上整体相似,存在差异: NPW:实践性、具体性 (整车厂 整车厂) :实践性、 整车厂 TPS: 原则性、通用性,方策的思路明晰 原则性、通用性, 为主, 思想甚至具体手法, 以NPW为主,融合借鉴 为主 融合借鉴TPS思想甚至具体手法, 思想甚至具体手法 将会对工厂生产性向上产生积极作用

30

NPW 与 TPS
1 NPW与TPS的理念对比 与 的理念对比 2 NPW与TPS之生产系统 及 改善方策对比 NPW与TPS之生产系统
2.1 工具体系对比 2.2 同期生产的5大领域对比 同期生产的5 2.3 生产系统三大支柱对比 2.4 生产系统评价工具对比

3 NPW与TPS对比总结与“风神生产方式” 与 对比总结与“ 对比总结与 风神生产方式”
31

2.2 同期生产的 大领域 同期生产的5大领域

同期生产的5大领域 同期生产的
第5领域 (与销售同期) 与销售同期) 第4领域
与整车搬运同期) 与整车搬运同期)

接受订货

第3领域 (与供应商同期) 与供应商同期) 第2领域 (与PT?内制件同期) PT?内制件同期) 第1领域 (车辆主线的确定顺序生产) 车辆主线的确定顺序生产)

交 销 车 售 整 店 备

交车

内制件

供应商
32

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

第1领域(车辆主线的确定顺序生产)
重点 主要活动

?提高初期品质,消除线外返修 ?柔性混流生产线 ?减少设备故障 ?切实遵守生产顺序?时间 ?消除生产线分流、合流 ?缩短生产周期 ?加快信息传递速度和提高准确度

焊装工程

涂装工程
遵守顺序时间确定计划

总装工程
33

思路的出发点是一样的,具体细节正在详细调查对比中 思路的出发点是一样的,

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

第2领域(与PT?内制件同期)
重点 主要活动

?提升初期品质,消除线外返修 ?确定顺序生产?供应 ?减少设备故障 ?根据确定计划小批量生产 ?最短换模时间(批量生产工程) ?缩短生产周期 ?消除产品流不必要环节和交叉

按需生产 生产 环供

树脂成形

树脂涂装



车 辆
工 处理 工 处理 刚球处理 工 工 总装



主 线

工 总装

生产 流生产

顺序生产
34

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比 《NPW25关键词之 》移动体制 “按需生产” 关键词之7》 按需生产” 关键词之

35

36

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

丰田 元町工厂 冲压车间 平准板

37

丰田元町工厂 冲压件货店
工位器具改善; 工位器具改善; 出入库作业分离 约束零件上线日期 降低库存占地 先进先出

38

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

冲压件“超市” 元町工厂 冲压件“超市”

39

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

拉动生产运行基本模式—有批量生产工序时
“信号看板”的两种: 三角看板(相当于生产看板) 请求材料看板(相当于传送看板)
三角看板: 三角看板:指示本工序生产
批量 500 箱码 5 品 名 x x x 化 码 5DS5DS-11 存储处 1515-03 订货点

请求材料看板: 请求材料看板:指示本工序向前一工序领料 前段工程 存储处25 存储处25 冲压10 冲压10 代 码 后段工程 MAMA-36 5 100

200 箱数 2

品 规 批

名 格 量

后门外板 400×50×3 400×50× 500

容器代码 容 量

使用工程 冲压 10

日本丰田冲压卷材在库8h,冲压零件在库 , 日本丰田冲压卷材在库 ,冲压零件在库4h, 内换模1-2.5分钟 内换模 分钟
订货点

批量 500

40

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

拉动生产运行基本模式—有批量生产工序时
冲压车间看板(KANBAN) 冲压车间看板(KANBAN) 50 部件 1

部件 2

在板上从 左到右挂 上看板卡

50 50 50

部件 3

部件 4

50

部件 5

红色区域说明生产应开始

如果有人把一个看板卡挂到红色区,冲 压车间应在2小时内开始生产这一部件

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

JIT一般导入步骤 JIT一般导入步骤 培训、意识转变、事务局建立、绩效考核变更 建立零件PFEP(plan for every part) 并共享 对零件按照P-Q图进行ABC分类 建立货店及其地址系统 设定各零件供货时间间隔 设计车间地址系统、供货物流路线及开闭环选择 看板枚数确定 更改操作员、物流员的标准作业 设定各零件缓冲和安全在库 检查监督系统运行(看板运行规则、出入库规则、供货规则等) 从价值链下游向上游推进 从厂内价值流向供应链延伸(克服“牛鞭”)

冲压 事例
回収

材料依頼
100枚

定量生産

100枚

100枚

100枚

100枚

BL切断

P加工

基準数 (2H)
100枚

日時 番地

0-5-4

A 100

荷姿 個

品番

63132-30010
基準数 加工数

41

2 6

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比 表面降库(对EOQ的应用) 到 深层降库(对EOQ假设的挑战) 假设的挑战) ( 假设的挑战
基于实况 零件+看板 供应厂商 基于实况 零件+看板 生产线

看板 看板 看板

班长

销减库存
加速库存 的周转率

抽出看板
NO

会不会出问题
YES

基于实况的管理与看板 的移动,而可以依零件 种类做详细的管理

问题的对策
库存 500

订货批量(订多少货)的确定
400 300

安全库存=100,平均库存=300, 周期库存最多=500,周期库存最小=100, 中转库存=400,完成周期=40天

订货批量是根据订货成本 来平衡维持库存的成本。 订货批量越大,平均库存 就越大,维持成本就越 大,订货总成本就越低。

200

总成本
100 20 40 60 80

天数

订货成本
安全库存=50,平均库存=150, 周期库存最多=150,周期库存最小=50, 中转库存=10,完成周期=10天

维持成本

库存 150 100 50 10 20 30 40 50 60 70 80

42
天数

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

第3领域(与供应商同期)
重点 主要活动

?提高初期品质,消除线外返修 ?确定顺序生产?供給 ?减少设备故障 ?依据确定计划小批量生产 ?最短换模时间(批量生产工程) ?缩短生产周期 ?消除产品流不必要环节和交叉 ?ACT日程共享 供应商

依据确定计划小批量生产

供給





n Site



主 线
ACT顺序生产 供給
On Site

顺序生产?供給

43

天津一汽丰田(TFTM 天津一汽丰田 TFTM) TFTM
物流体系

44

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

分割链 2.24分割链 TFTM的物流流程示意 分割 TFTM的物流流程示意
按计划纳入 根据生产线进度引入(*进度吸收) 根据生产线进度引入(*进度吸收) (*进度吸收

反映每天的生产进度
1便納入量按订单No、 分割

PC区 生产线

月度 計画
牛奶链 每天

看板 (由后工程发行) 納受领书 供货厂家 TFTM第2工厂受入 【外物流的优点】 外物流的优点】 的优点 避免多频次纳入 提高卡车、 ?提高卡车、器具的周转效率 从而降低费用 【内物流的优点】 内物流的优点】 的优点 根据生产实绩向生产线提供部品 实现厂内( 区 产线)库存固定化、 ?实现厂内(PC区、生产线)库存固定化、节省空间

45

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比
拿回看板等 各种帐票

外部物流流程 <TFTM外部物流流程> 外部物流流程>

?领取各种帐票 ?确认看板页数 ?剪看板 看板

根据集货线集货

TFTM

供货厂家
(受入) ?确认部品数量 ?根据交货循环出货 ?贴标签到每个托盘上 ※不足的情况下复印 ★准备放未納挽回用部分部品的托盘

?卸货 ★未納挽回份的部品卸下后、 放到临时放置处。(与分割链区分开) ?入货部品数量 ?确认品质 ?发票处理(验收)

46

NPW 生 产 系 统 3 大 支 柱 之 移 动 体 系 “ 取 货 式 调 达 物 流 ”
47

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

TFTM 市内厂家运输路线的制定(milk-run) milk-run milk
16.7m3/日 m 日 8次/日 次日

TFTM

250台/日 运输车辆:4車/日
领 取 看

经 济 技 术 开 发 区

电装电子

富士通天

天津东海理化

扩 发 大 图
統一工業

天津
天津矢崎 48

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

第3领域(与供应商同期) 国产厂家到TFTM的供货流程
一汽丰田+ TFTM 生产部 生产 计划 (3个月)
每种零件 每月每天 物流科 供货计划

外协 看板
国产 厂家
第三方 物流

国产 化库

投货 上国产 库货架

物流时 刻表

利用发货指令 生产线每生产12 台送一次货

按车间看板 室发出的工 工 程内看板零 程内看板 件领取信息

货架 搬运 取货

进行看板互换 看板互换 将零件搬运在 标准网筐内 进行第一次理货

第三方 物流

按生产线左右 将搬运上平板车 进行第二次理货

牵引车将 平板车牵引到 待发区, 按指示灯发货

车间卸货区

外协看板定时回收等 待下一次发出

工程内领取看板 随零件箱上线
49

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比 第3领域(与供应商同期)
Plan

车辆生产线
e-看板(由TFTM发行) 看板( TFTM发行) 看板 发行

e-看板
由集货车带回看板
下线

供货厂家
按照时刻表集货

T-LMS (严密的工时管理)
(Toyota Logistic Management System的简称) 的简称

50

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

第4领域(与整车运输同期)
重点 主要活动

?车辆运输的Direct standby “直接备装” ?缩短整车运输及整备周期 ?提前订购选装件 ?消除整备作业浪费 ?改善交车整备作业

第5领域(与销售店同期)
重点 主要活动

?建立订货~交车最合适的信息系统 ?缩短订货~交车周期 ?消除生产延迟(等待加入到生产计划) ?避免整备作业延迟(店里) ?避免选装件未到货延迟(店里) ?改善销售公司交车业务
51

这两个领域的对比尚未展开

2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比

L/T缩短 缩短活动的结构 TPS 之L/T缩短活动的结构
标准作业 各工序 生产 (可动率) 异常时

设定 指导 遵守 变更 管理 评价

改善活动 改善活动 变更人的配置 ―― 多能工化 不良――手动修改――防止再发生――改善活動――各工 ――手动修改――防止再发生――改善活動――各工序 不良――手动修改――防止再发生――改善活動――各工序 作业延误――前后作业人员的互助――多能工化 作业延误――前后作业人员的互助――多能工化 ――前后作业人员的互助―― 作业制度追踪――部下评价 ――部下 作业制度追踪――部下评价 缺勤者――要员調整――多能工化 缺勤者――要员調整――多能工化 ――要员調整―― 作业制度引入生产线 设备故障――手动修改――保全 故障――手动修改――保全和协作 设备故障――手动修改――保全和协作 再発防止――改善活動―― ――改善活動――日常保全 再発防止――改善活動――日常保全 设备能力不足――改善活動――各工 能力不足――改善活動――各工序 设备能力不足――改善活動――各工序 设备保全 设备保全

时机好 交货

异常处理

进行平准化 生产
对应需要的变动 (限量经营) 限量经营)

结合流水时 间进行生产

监督者间遵守规则 优化各工序的 配合 全周期的短縮 全周期的短縮 (生产周期的短縮) 生产周期的短縮) 短縮 领取指示 领取指示 外包公司的交纳合作 按照指示板取下的顺序搬运 各工序遵守指示牌规则 各工序遵守指示牌规则 标准化 标准化 下个工序 领取 用指示板 控制 生产指示 生产指示 外包公司的生产合作 将货物和指示板结合起来的搬运 各工序遵守 序遵守指示板规则 各工序遵守指示板规则 标准化 标准化

最小必要量库存 最小必要量库存

沿着流程进行 工序布局

设计、 设计、安装生产线时 工序布局的变更 少人化生产线 少人化生产线 多能工化

改善活動

各工序 各工序 设备保全 设备保全

作业者承担多 作业者承担多个工序

给生产工序加 上流程

1个流程生产 小批量化 批量化

設備保全 阶段转换时间的缩短――改善活動―― 各工序 阶段转换时间的缩短――改善活動―― 各工序 ――改善活動 搬运方法的变更――改善活動―― 方法的变更――改善活動 搬运方法的变更――改善活動―― 物流 各工序 各工序 标准作业的运用

生产管理 ↓ 评 价 ↓ 回馈到各工 各工序 外包、 回馈到各工序、外包、关联部门

各工序间的协作 各工序间的协作 各工序间的协作 各工序间的协作

作业者之间的互助 下道工序交接方式的 下道工序交接方式的遵守 方式

NPW强调“同期生产”为理想状态;TPS强调逐步缩短 。(方策上会有差别52 强调“同期生产”为理想状态; 强调逐步缩短L/T。 方策上会有差别 方策上会有差别) 强调 强调逐步缩短

NPW 与 TPS
1 NPW与TPS的理念对比 与 的理念对比 2 NPW与TPS之生产系统 及 改善方策对比 NPW与TPS之生产系统
2.1 工具体系对比 2.2 同期生产的 大领域对比 同期生产的5大领域对比 2.3 生产系统三大支柱对比 2.4 生产系统评价工具对比

3 NPW与TPS对比总结与“风神生产方式” 与 对比总结与“ 对比总结与 风神生产方式”
53

2.3.1 生产系统三大支柱的对比 (1 移动体系 移动体系)

生产系统3大支柱 生产系统3
日产生产方式所追求的制造状态,是有机地发挥这3大支柱的功能,进行改善、改革,向 「同期生产」这样理想状态靠近的状态。

加工

移动

加工

移动

移动体系 移动 体系
(生产管理 ) (生产管理 )
工 ?顺 生 ?产 批量&生产指示 工 ?顺 生 ?产 ?购入批量和购入指示 ?包装 批量&生产指示 ?购入批量和购入指示 ?包装 保 ?管 ?搬运 保 ?管 ?搬运 ?厂房 ?厂房 ?设备式样 ?设备式样 ?周边机器 ?周边机器

加工体系
(工程学 )
?工程设计 ?工程设计 ?模具?具 式样 治 ?模具?具 式样 治 ?布局 ?布局

作业顺序体系
(现场管理 )
?出勤体制 ?出勤体制 ?作业编成 ?作业编成 ?标准作业 ?标准作业 ?异常处理 ?异常处理

54

2.3.1 生产系统三大支柱的对比 (1 移动体系 移动体系)

1) 「移动体系」(生产管理) 移动体系」 生产管理)
“同期生产”的具体展开 同期生产” 同期生产
从投入客户要求的产品材料开始,到交给客户,使产品在各工程移动的体系。 在制造体系中,最先考虑的是「移动」体系。首先,探讨建立怎样一个产品流程,确定理想状 态。然后改善与之相配合的「加工体系」「作业顺序体系」。也就是说,在「不懈地追求我们 的生产体制与客户需求的同步」中,考虑如何遵守交期,减少不产生付加价值的「停滞」和 「搬运」,不懈地争取缩短生产周期。

现 状 加工 移动

理想状态 生产管理简单化

生产指示?采购指示一元化 不转包装 无保管 搬运极少
55


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